Joseph Mathieu – författare

1.1 Anlaß und Zweck Ein Wesenszug unserer Zeit ist das menschliche Leistungsstreben nach höherer Wirksamkeit der Handlungen zur Sicherung und Erweiterung der Existenzgrundlagen. Mit geringerem Aufwand sollen ständig bessere Mittel für die Gestaltung der Umwelt geschaffen werden. Die vom Intellekt in zweckgerichtetem Denken zu entwickelnden Maßnahmen in diesem Bemühen sind Gegenstand der Rationalisierung. Die industrielle Entwicklung hat zu sozialen Verschiebungen und tiefge­ henden Veränderungen im Bereich der menschlichen Tätigkeiten geführt. Ihr besonderes Merkmal ist das Zurückgehen der körperlichen Arbeitsan­ teile und die Zunahme der geistig-seelischen Belasturtgen im Berufsleben. Der sogenannte Geistesarbeiter sieht sich ständig höheren Anforderungen gegenübergestellt. Die Forschungsaufgaben der Rationalisierung verlagern sich zwangsläufig in der gleichen Entwicklungsrichtung, wenn ihr Schwerpunkt immer auf den Schaffensvorgängen mit den größten Auswirkungen auf unser gesamt­ wirtschaftliches Geschehen liegen soll. Unter ihnen nimmt das geistig­ schöpferische Gestalten im technischen Konstruieren einen besonderen Rang ein. Seine geistigen Vorleistungen für materiell herzustellende Er­ zeugnisse sind notwendige Voraussetzung für die industrielle Fertigung. Das Konstruieren gehört - insbesondere durch seine Mittlerfunktion zwischen technischer Grundlagenforschung und praktischer Nutzanwendun- zu tten wichtigsten Wegbereitern des technischen Fortschritts. Die wirt­ schaftliche Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und im großen auch der Nationen hängt wesentlich davon ab.

Das Bemühen der Wirtschaft um eine klare Kalkulation ihres Kostenauf­ wandes richtet sich mit besonderer Sorgfalt immer wieder auf die mög­ lichst genaue Erfassung der für bestimmte Vorgänge erforderlichen Ar­ beitszeit. Kosten für Material, Maschinen und Raum, die auf materieller Grundlage entstehen, lassen sich rechnerisch einwandfrei ermitteln. Überall aber da, wo der Mensch mit seinen unterschiedlichen geistigen und körperlichen Kräften und Fähigkeiten als beeinflussender Faktor mit einzubeziehen ist, erwachsen die Schwierigkeiten, allgemeingültige, ja sogar für engere Tätigkeitsbereiche gleichmäßig gültige Berechnungs­ grundlagen zu finden. Und auch hier wächst die Schwierigkeit mit dem graduellen Hinzukommen geistiger Funktionen bei dem Arbeitsvorgang. Seit Jahren schQn besteht der Wunsch, auch für Dokumentationsstellen normative Kostengrundlagen zu errechnen. Dokumentation, das heißt Infor­ mation durch Fachliteratur, ist heutzutage ein Anliegen der Forschung ebenso wie die Praxis. Dokumentation braucht sowohl der einzelne Wissen­ schaftler als auch die Forschungsinstitution und der Industriebetrieb. Ihr Erfolg, das heißt der durch sie finanziell sichtbar werdende Gewinn­ an Zeit- und Kosteneinsparung läßt sich . sehr schwer erkennen. Um so mehr interessiert der für diese Arbeiten benötigte Kostenaufwand. Die Kosten der materiellen Hilfsmittel lassen sich auch hier wieder leicht und einwandfrei feststellen. Sehr schwierig ist aber die Erfassung der menschlichen Arbeitsleistung. Dies liegt einmal daran, daß fast alle Arbeitsgänge von körperlichen und geistigen Funktionen beeinflußt werden und daß es kaum zwei Dokumentationsstellen gibt, in denen die Arbeiten in völlig gleicher Weise durchgeführt werden.

Vor 35 Jahren, 1928, nahm sich der Verein Deutscher Ingenieure eines Themas an, das später nicht mehr in so intensiver und ausführlicher Weise behandelt wurde - des »Vertriebsingenieurs«. Im Anschluß an die Hauptversammlung 1928 bildete der VDI eine Fachgruppe Vertriebsingenieure, die in den folgenden Jah­ ren bis zum Ausbruch des zweiten Weltkrieges 1939 eine rege Tätigkeit ent­ faltete. Etwa 1928 hatte sich die deutsche Wirtschaft langsam von den Wirren des Krieges und der Inflation erholt. Eine allgemeine Liberalisierung löste die Zwangswirtschaft der Kriegsjahre ab, und die Stabilisierung der wichtigsten Währungen der Welt belebte eine Ausfuhr der Erzeugnisse in andere Länder. Hinzu kam eine, in den Kriegsjahren begonnene und auch nachher fortdauernde, rasche technische Weiterentwicklung, zunächst der Produktionsmittel und dann auch, zum Teil dadurch bedingt, der Erzeugnisse der weiterverarbeitenden Industrie. Der Vertrieb mußte nun mit technischer Beratung verbunden werden, der Ingenieur den Kaufmann unterstützen. Vertriebsfragen ganz allgemein gewannen an Bedeutung, die ersten Schritte auf dem Gebiet der Marktforschung wurden unternommen, die Werbung rückte in das Blickfeld des Interesses, und man kam zu der Erkenntnis, daß nicht mehr die Erzeugung allein das Hauptproblern der Wirtschaft bilde, wie es in den vorange­ gangenen Jahren der Fall war, sondern der Vertrieb der Produkte ebenso bedeu­ tungsvoll geworden sei. Es spricht für die Aufgeschlossenheit des VDI, gerade diesem Anliegen der Wirt­ schaft seine Aufmerksamkeit gewidmet und gleich zu Beginn der modernen Vertriebstechnik die Frage nach dem Verhältnis ,Ingenieur und Vertrieb' ge­ stellt und darauf eine Antwort gesucht zu haben.

Wird als Ausgangspunkt für eine Unternehmensplanung ein Absatzprogramm für einen längeren Zeitraum - etwa ein Jahr - aufgestellt, so muß festgestellt werden, wieweit eine dadurch gegebene Zielsetzung mit den vorhandenen Einrichtungen und Anlagen in Übereinstimmung gebracht werden kann. Eine solche Abstim­ mung läßt sich in der Regel mit den mathematischen Methoden der linearen Programmierung erreichen, wenn die Ausgangsgrößen - verfügbare Kapazität der einzelnen Anlagen, Belastung der einzelnen Einrichtungen durch eine Er­ zeugniseinheit, Gewinn pro Einheit usw. - bekannt sind. Dabei gilt natürlich, daß »eine Unternehmung genausowenig wie jede andere Veranstaltung (Familien­ feier, Feldzug) ausschließlich durch Planung festgelegt wird; vielmehr treten die improvisierten Entscheidungen hinzu«1. Anders liegen die Dinge aber bei der Planung des Fertigungsablaufs an einer Maschine oder in einer Abteilung durch die Fertigungssteuerung. Während es Aufgabe der Unternehmens planung ist, das Programm mit den Produktions­ kapazitäten in Einklang zu bringen bzw. für die Bereitstellung der notwendigen Produktionseinrichtungen zu sorgen, besteht nun die Aufgabe darin, mit der gegebenen Kapazität der Einrichtungen als Rahmen den kostengünstigsten zeit­ lichen Ablauf zu planen, d. h. in erster Linie, Terminüberschreitungen zu ver­ meiden und für eine kurze Durchlaufzeit der Erzeugnisse durch den Betrieb zu sorgen. Hierzu ein einfaches Beispiel: Vier innerbetriebliche Aufträge sollen auf einer Maschine nacheinander bearbeitet werden. Die günstigsten Termine der Fertigstellung seien durch eine Weiter­ bearbeitung der einzelnen Aufträge auf anderen Maschinen gegeben.

Vor etwa 50 Jahren herrschte die Auffassung vor, daß das Handwerk keine Zukunft habe, weil ihm die fortschreitende 'Industrialisierung den Boden ent­ ziehen werde. Diese Ansicht hat sich jedoch weitgehend als irrig erwiesen, wie sich an Hand der Beschäftigten- und Umsatzzahlen des Wirtschaftszweiges »Handwerk« eindrucksvoll zeigen läßt. So waren im Jahre 1961 in den Hand­ 1 werksbetrieben der Bundesrepublik, ohne Saarland und Westberlin, 3,8 Millio­ nen Personen, einschließlich der Betriebsinhaber, beschäftigt; der Gesamt­ umsatz erreichte in demselben Jahr eine Höhe von 82,8 Milliarden DM. Im Ver­ gleich hierzu hatte die Industrie 1961 etwa 8 Millionen Beschäftigte (ohne Be­ triebsinhaber) bei einem Jahresumsatz von ungefähr 278 Milliarden DM2. Die Meinung, das Handwerk würde seine im Laufe mehrerer Jahrhunderte aus­ gebaute und gefestigte Stellung sowie erworbene Bedeutung verlieren, war jedoch nicht völlig falsch. Den selbständigen Handwerker von der Art wie um die Jahr­ hundertwende und bis zum Beginn des ersten Weltkrieges gibt es kaum mehr. Immer wieder unterbrochen durch die Ereignisse und Erschütterungen der da­ zwischenliegenden Zeit, hat sich mit seinen Aufgaben und Existenzbedingungen eine noch nicht abgeschlossene weitgehende Wandlung vollzogen, die durch die Änderung seiner Funktionen in Wirtschaft und Gesellschaft herbeigeführt worden ist. Es ist notwendig, sich Gedanken darüber zu machen, in welchen Formen und in welchem Ausmaß sich das Handwerk weiterhin entwickeln und behaupten wird. Die industriell geprägte Gesellschaft ist es, die den handwerklich be­ triebenen Gewerben ihnen angemessene Aufgaben stellt sowie Möglichkeiten bietet, diese Aufgaben zu erfüllen, und die damit für die Zukunft des Handwerks richtunggebendist.

Da der industrielle Vertrieb als Grenzgebiet zwischen Industrie- und Handels­ forschung im Rahmen der herrschenden Wirtschaftsordnung mehr Beachtung verdient, als ihm bislang offenbar gewidmet wurde, unternahm es das Forschungs­ institut für Rationalisierung an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hoch­ schule Aachen, methodische Grundsatzfragen über die Möglichkeiten der Ein­ beziehung des industriellen Vertriebs in Kosten- und Leistungsvergleiche von Industriebetrieben zu studieren. Diese Arbeit wurde zunächst durch Bereitstellung der erforderlichen Mittel durch das Ministerium für Wirtschaft und Verkehr des Landes Nordrhein­ Westfalen, sodann durch Vermittlung eines geeigneten Kreises von Industrie­ firmen durch den Hauptverband der Papier und Pappe verarbeitenden Industrie in Frankfurt und einige seiner Fachverbände ermöglicht. Beiden Stellen, nicht zuletzt aber auch den Firmen, welche das Vorhaben durch Bereitstellung der erforderlichen Unterlagen verständnisvoll förderten, sei an dieser Stelle gedankt. Professor Dr. -Ing. ]OSEPH MATHIEU Dr. rer. pol. ROLAND A. SCHMITZ Dipl. -Kfm. PAUL MÜLLER-GIEBELER 7 A. Grundlagen der Untersuchung 1. Einführung Man muß es als ein Kennzeichen einer Wettbewerbswirtschaft ansehen, daß die Fragen des Absatzes von Waren und Dienstleistungen in ihr ständig an Bedeutung gewinnen. Diese Ausweitung der Distributionsaufgaben ist eine zwangsläufige Folge der Rationalisierung der Güterproduktion, welche - im wesentlichen durch den technischen Fortschritt begünstigt - zu einer Ausweitung des Angebots bei stetiger Kostensenkung führte. Distribution und Produktion überschneiden sich in einem bestimmten Bereich insofern, als ein Teil der im Rahmen der Produktion vollzogenen Wirtschaftsprozesse absatzwirtschaftlichorientiert ist. Mit diesem Überlagerungsfeld wird der Bereich des industriellen Vertriebs, dem die vor­ liegende Untersuchung gewidmet ist, abgegrenzt.

Im Rahmen der Institutsarbeiten stellte sich die Aufgabe, die Möglichkeiten zur Verbesserung der Arbeitszeiteinteilung für den einzelnen Arbeitnehmer bei kontinuierlicher Arbeitsweise zu untersuchen. Als Ergebnis sollte festgestellt werden, auf welche Weise und in welchem Umfange durch betriebsorganisatori­ sche Maßnahmen die Sonntagsruhe des einzelnen Arbeitnehmers auch dann gesichert werden kann, wenn es erforderlich ist, gewerbliche Anlagen an Sonn­ tagen ununterbrochen oder mit einer Unterbrechung von 8 oder 16 Stunden in Betrieb zu halten. Die vorliegende Arbeit zeigt zunächst, welche Möglichkeiten für die Berechnung von Schichtwechselplänen und der während ihrer Dauer auftretenden freien Sonntage bestehen. Dann folgen die Bedingungen, die zu setzen waren, um die Verhältnisse in der betrieblichen Praxis zutreffend zu berücksichtigen. Die weiteren Abschnitte enthalten Zusammenstellungen von ausgeführten Schichtwechselplänen 1. Zum Schluß wird dann in einer Zusammenfassung nochmals ein kurzer Über­ blick über die aufgezeigten Möglichkeiten zur Lösung der gestellten Probleme sowie eine kritische Betrachtung der Ergebnisse gegeben. 1 Dieser Bericht enthält nur eine beispielhafte Auswahl der ausgeführten Schichtwechsel­ pläne. Wenn in Tabellen auf weitere Pläne Bezug genommen wird, so handelt es sich um solche, die aus Platzgründen weggelassen werden mußten. - Die Sammlung aller ausgeführten Schichtwechselpläne kann jedoch vom Institut bezogen werden. 7 2. Theoretische Grundlagen für den Aufbau von Schichtwechselplänen 2.0 Die Berechnung von Schichtwechselplänen Die Berechnung eines Schichtwechselplanes kann ausgehen von der Zahl der erforderlichen Schichtbelegschaften je Arbeitsplatz oder von der durchschnitt­ lichen wöchentlichenArbeitszeit je Schichtbelegschaft. Welcher von diesen beiden Werten fest vorgegeben wird, hängt von der Zielsetzung bei der Aufstellung des Schichtwechselplanes ab.