Unter den vier traditionellen Marketing-Mix-Instrumenten kommt der Preispolitik eine Sonderstellung zu. Hervorzuheben ist zum einen die ambivalente Wirkung dieses - struments, da höhere Preise mit dem Absatz grundsätzlich negativ korrelieren, zugleich aber auch den Umsatzerlös steigern. Zum anderen ist festzustellen, dass - werbliche ebenso wie Endkunden zunehmend preissensibel sind und deutlich unt- schiedliche Zahlungsbereitschaften aufweisen. Sofern ein Anbieter in der Kommu- kation und Distribution mit Verkaufsaußendienstmitarbeitern (VADM) arbeitet, ver- gen diese Verkäufer gegenüber der Vertriebs- und Geschäftsleitung häufig über einen Wissensvorsprung und können somit die Zahlungsbereitschaft der Kunden besser e- schätzen. Zudem ist es ihnen möglich, dieses Wissen in Verhandlungen zu nutzen, um im Sinne der Unternehmensziele optimale Konditionen auszuhandeln. Allerdings kann eine weitreichende Delegation von Preiskompetenz die VADM dazu verleiten, - strengende Verkaufsbemühungen durch eine voreilige Gewährung von Preisnachl- sen zu substituieren – dabei wird also der persönliche Nutzen der VADM zu Lasten des Unternehmens verfolgt. Zur Frage der Delegation von Preiskompetenz gibt es bereits einige theoretische und sehr wenige empirische Studien – diese widmen sich allerdings nur ausgewählten Teilaspekten, und sind zudem verhältnismäßig alt. Neuere Entwicklungen wie das Verfolgen eines systematischen Customer Relationship Managements (CRM) oder der Einsatz moderner Informationstechnologien zur Außendienststeuerung sind in diesem Zusammenhang bisher völlig unerforscht, obwohl diese Konzepte und Technologien höchst wahrscheinlich zur Reduzierung von Informationsasymmetrien zwischen K- den, VADM und Vertriebsleitung beitragen. Des Weiterenist aus Sicht der untern- merischen Praxis zu bemängeln, dass umfassende und verständliche Abhandlungen zur Frage der Delegation von Preiskompetenz kaum vorhanden sind.

Unter den vier traditionellen Marketing-Mix-Instrumenten kommt der Preispolitik eine Sonderstellung zu. Hervorzuheben ist zum einen die ambivalente Wirkung dieses - struments, da höhere Preise mit dem Absatz grundsätzlich negativ korrelieren, zugleich aber auch den Umsatzerlös steigern. Zum anderen ist festzustellen, dass - werbliche ebenso wie Endkunden zunehmend preissensibel sind und deutlich unt- schiedliche Zahlungsbereitschaften aufweisen. Sofern ein Anbieter in der Kommu- kation und Distribution mit Verkaufsaußendienstmitarbeitern (VADM) arbeitet, ver- gen diese Verkäufer gegenüber der Vertriebs- und Geschäftsleitung häufig über einen Wissensvorsprung und können somit die Zahlungsbereitschaft der Kunden besser e- schätzen. Zudem ist es ihnen möglich, dieses Wissen in Verhandlungen zu nutzen, um im Sinne der Unternehmensziele optimale Konditionen auszuhandeln. Allerdings kann eine weitreichende Delegation von Preiskompetenz die VADM dazu verleiten, - strengende Verkaufsbemühungen durch eine voreilige Gewährung von Preisnachl- sen zu substituieren – dabei wird also der persönliche Nutzen der VADM zu Lasten des Unternehmens verfolgt. Zur Frage der Delegation von Preiskompetenz gibt es bereits einige theoretische und sehr wenige empirische Studien – diese widmen sich allerdings nur ausgewählten Teilaspekten, und sind zudem verhältnismäßig alt. Neuere Entwicklungen wie das Verfolgen eines systematischen Customer Relationship Managements (CRM) oder der Einsatz moderner Informationstechnologien zur Außendienststeuerung sind in diesem Zusammenhang bisher völlig unerforscht, obwohl diese Konzepte und Technologien höchst wahrscheinlich zur Reduzierung von Informationsasymmetrien zwischen K- den, VADM und Vertriebsleitung beitragen. Des Weiterenist aus Sicht der untern- merischen Praxis zu bemängeln, dass umfassende und verständliche Abhandlungen zur Frage der Delegation von Preiskompetenz kaum vorhanden sind.