Prof. Dr. Peter Lorson ist Inhaber des Lehrstuhls "Unternehmensrechnung und Controlling" an der Universität Rostock.Prof. Dr. Reiner Quick ist Inhaber des Lehrstuhls "Rechnungswesen, Controlling und Wirtschaftsprüfung" an der Technischen Universität Darmstadt.Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Jürgen Wurl war bis 2003/2004 Inhaber des Lehrstuhls "Rechnungswesen und Controlling" an der Technischen Universität Darmstadt.

"Das Ziel der Autoren, die Controlling-Prozesse unter Berücksichtigung neuer Erkenntnisse in leicht verständlicher Form darzulegen, ist erfolgreich gelungen. Insgesamt lautet das Urteil: Sehr empfehlenswert."(Technologie & Management 03/2013) "Das Ziel der Autoren, die Controlling-Prozesse unter Berücksichtigung neuer Erkenntnisse in leicht verständlicher Form darzulegen, ist erfolgreich gelungen."(t&m - Technologie & Management, Nr. 3/2013)

• Vorwort 5 1 Einführung 111.1 Historischer Rückblick 111.2 Konzeptionen des Controllings 131.3 Ziele des Controllings 161.4 Konkretisierung der Aufgaben des Controllings 171.5 Grundstrukturen der Controllingprozesse 211.5.1 Kritische Überprüfung undModifikation implementierter Systeme 211.5.2 Koordination betrieblicher Aktivitäten 221.5.3 Serviceleistungen für strategische Individualentscheidungen 231.6 Konzepte zur Gliederung des Controllings 251.7 Lernkontrolle 262 Strategisches Controlling 292.1 Unterstützung der strategischen Planung 292.1.1 Instrumente zur Prognose zukünftiger Entwicklungen 302.1.1.1 Prognoseverfahren im Überblick 302.1.1.2 Einschlägige Prognoseinstrumente des strategischen Controllings 322.1.2 Förderung kreativer Prozesse 422.1.2.1 Brainstorming 432.1.2.2 Brainwriting 452.1.2.3 Morphologische Analyse 472.1.2.4 Mind-Mapping 482.1.2.5 Synektik 502.1.2.6 Walt-Disney-Methode 522.1.2.7 6-Hut-Denken 532.1.3 Instrumente zur Analyse der strategischen Rahmenbedingungen 552.1.3.1 Analyse des Unternehmensumfelds 552.1.3.2 Analyse des Unternehmens 682.1.4 Instrumente zur Entwicklung von Geschäftsfeldstrategien 812.1.4.1 Normstrategien nach Porter 812.1.4.2 Produktlebenszykluskonzept 842.1.4.3 Portfolio-Methoden 872.1.4.4 Erfahrungskurven-Theorem 1012.1.4.5 Analyse derWertschöpfungskette 1052.1.4.6 Qualitätswettbewerb 1082.1.4.7 Six Sigma 1102.1.4.8 Zeitwettbewerb 1112.1.5 Bewertung alternativer Strategien 1142.1.5.1 Methodische Grundkonzepte 114 72.1.5.2 Analyse nach dem Shareholder-Value-Ansatz unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit 1202.2 Vorbereitung und Umsetzung strategischer Individualentscheidungen 1262.2.1 Börseneinführung (Initial Public Offering) 1272.2.1.1 Einführende Erläuterungen 1272.2.1.2 Prozessstruktur und zeitliche Dimensionen 1292.2.1.3 Entscheidungsdeterminanten 1312.2.2 Mergers & Acquisitions 1342.2.2.1 Terminologische Abgrenzung und Entwicklungstendenzen 1342.2.2.2 Typologie möglicherMotive und Erfolgsaussichten 1362.2.2.3 Struktur und Bedeutung der Anbahnungsphase 1382.2.2.4 Probleme in der Integrationsphase 1412.2.3 Joint Ventures 1442.2.3.1 Organisatorisches Grundkonzept und relevante Ziele 1442.2.3.2 Vergleichbare Unternehmensverbindungen 1452.2.3.3 Kritische Erfolgsfaktoren 1482.2.3.4 Fallstudie 1522.3 Strategische Kontrollen 1532.3.1 Kontrollen der Umsetzung strategischer Projekte 1542.3.1.1 Projektplanung – Notwendigkeit und methodische Ansätze 1542.3.1.2 Geeignete Kontrollkonzepte 1582.3.1.3 Überprüfung der Prämissen 1612.3.2 Strategische Frühaufklärung 1622.3.2.1 Funktionale Anforderungen 1622.3.2.2 Methodische Grundprobleme 1642.3.2.3 Analytische und indikatorgestützte Erfassungskonzepte 1652.3.2.4 Ungerichtete Suche (Scanning) 1692.3.2.5 Mehrdimensionale Methodik zur Gestaltung strategischer Früherkennungssysteme 1702.3.2.6 Organisatorische Implikationen 1792.4 Lernkontrolle 1793 Operatives Controlling 1853.1 Funktionenbeschreibung 1853.1.1 Steuerungskonzepte 1853.1.2 Kennzahlen und konventionelle Kennzahlensysteme 1863.1.2.1 Kennzahlen – Nutzenaspekte und Systematisierungsansätze 1863.1.2.2 Konventionelle Kennzahlensysteme 1873.1.2.3 Kritik 1923.1.2.4 Fallstudie 1943.1.3 Performance-Measurement 1943.1.3.1 Defizite konventioneller Steuerungssysteme 1953.1.3.2 Quantum-Performance-Measurement 1978 3.1.3.3 Performance-Pyramid 1993.1.3.4 Balanced Scorecard 2033.2 Strukturierung und Koordination der kurzfristigen Planungs- und Kontrollprozesse 2143.2.1 Operative Planung 2143.2.1.1 Terminologische Abgrenzung und Begründungsargumente 2143.2.1.2 Koordinationsdimensionen 2163.2.1.3 Rationalisierungspotenziale 2193.2.2 Operative Kontrollen 2223.2.2.1 Charakteristik, Formen, Funktionen 2223.2.2.2 Gestaltung 2243.3 Entscheidungsvorbereitung 2263.3.1 Kosten- und Leistungsrechnung 2263.3.1.1 Interne Aufgaben 2273.3.1.2 Externe Aufgaben 2273.3.1.3 Theoretische Grundlagen 2283.3.1.4 Funktionsbereiche 2363.3.1.5 Traditionelle Formen 2483.3.1.6 Prozesskostenrechnung 2603.3.1.7 Life-Cycle-Accounting 2643.3.1.8 Behavioral Accounting 2673.3.1.9 Internes Rechnungswesen in internationalen Konzernen 2713.3.1.10 SonstigeWeiterentwicklungsansätze 2803.3.2 Verfahren der Investitionsrechnung 2853.3.2.1 Statische Investitionsrechnung 2853.3.2.2 Dynamische Investitionsrechnung 2873.3.2.3 Simulative Ansätze 2953.3.2.4 Fallstudie 2993.3.3 Nutzwertanalysen 3013.3.3.1 Charakteristik 3013.3.3.2 Prozessstruktur und Anwendungsprobleme 3033.3.3.3 Fallstudie 3063.3.4 Target-Costing 3073.3.4.1 Intentionen und Anwendungsbereiche 3073.3.4.2 Charakteristik des Grundkonzepts 3083.3.4.3 Zielkostenspaltung 3103.4 Rationalisierung 3163.4.1 Rationalisierungskonzepte 3173.4.1.1 ABC-Analysen 3173.4.1.2 Design-to-Cost-Ansatz 3193.4.1.3 Simultaneous Engineering 3213.4.1.4 Wertanalysen 3233.4.1.5 Benchmarking 3253.4.1.6 Outsourcing 3273.4.1.7 Leasing 330 93.4.1.8 Kaizen 3313.4.1.9 Zwischenbetriebliche Kooperationen 3323.4.2 Auswahl und Umsetzung 3333.4.2.1 Determinanten der Auswahlentscheidung 3333.4.2.2 Implementierungsprobleme und Überwindungsstrategien 3353.5 Gestaltung des internen Reporting-Systems 3373.5.1 Informationsbedarfsanalyse 3373.5.2 Gestaltungsparameter 3383.5.2.1 Begrenzung und Terminierung der Informationsangebote 3383.5.2.2 Berichtsformen und Informationsdesign 3393.5.2.3 Umfang und Struktur der Informationsangebote 3403.5.2.4 Vorsorge gegen Störungen undManipulationen 3423.6 Anpassung des internen Rechnungswesens an die externe Rechnungslegung 3433.6.1 Abgrenzung zwischen internem und externem Rechnungswesen 3433.6.2 Motive für eine Harmonisierung 3443.6.3 Dimensionen einer Harmonisierung 3443.6.4 Harmonisierungsbereich 3463.6.5 Anforderungen an ein konvergentes Rechnungswesen 3483.6.6 Harmonisierung der Erfolgsrechnungen 3493.6.6.1 Überleitung der Ergebnisse der Erfolgsrechnungen 3493.6.6.2 Unterschiedliche Wertansätze des internen und externen Rechnungswesens 3493.6.6.3 Betriebswirtschaftliche und handelsrechtliche Erfolgsspaltung 3503.6.6.4 Fallbeispiel 3523.7 Lernkontrolle 3534 Controlling aus organisatorischer Sicht 3614.1 Kontextfaktoren für die Gestaltung betrieblicher Controllingsysteme 3614.2 Einbindung in die Organisationsstruktur und Abgrenzung der Kompetenzen 3634.3 Lernkontrolle 366Literatur 367Abbildungsverzeichnis 381Stichwortverzeichnis 385

Prof. Dr. Peter Lorson ist Inhaber des Lehrstuhls "Unternehmensrechnung und Controlling" an der Universität Rostock.Prof. Dr. Reiner Quick ist Inhaber des Lehrstuhls "Rechnungswesen, Controlling und Wirtschaftsprüfung" an der Technischen Universität Darmstadt.Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Jürgen Wurl war bis 2003/2004 Inhaber des Lehrstuhls "Rechnungswesen und Controlling" an der Technischen Universität Darmstadt.

"Das Ziel der Autoren, die Controlling-Prozesse unter Berücksichtigung neuer Erkenntnisse in leicht verständlicher Form darzulegen, ist erfolgreich gelungen. Insgesamt lautet das Urteil: Sehr empfehlenswert."(Technologie & Management 03/2013) "Das Ziel der Autoren, die Controlling-Prozesse unter Berücksichtigung neuer Erkenntnisse in leicht verständlicher Form darzulegen, ist erfolgreich gelungen."(t&m - Technologie & Management, Nr. 3/2013)

• Vorwort 5 1 Einführung 111.1 Historischer Rückblick 111.2 Konzeptionen des Controllings 131.3 Ziele des Controllings 161.4 Konkretisierung der Aufgaben des Controllings 171.5 Grundstrukturen der Controllingprozesse 211.5.1 Kritische Überprüfung undModifikation implementierter Systeme 211.5.2 Koordination betrieblicher Aktivitäten 221.5.3 Serviceleistungen für strategische Individualentscheidungen 231.6 Konzepte zur Gliederung des Controllings 251.7 Lernkontrolle 262 Strategisches Controlling 292.1 Unterstützung der strategischen Planung 292.1.1 Instrumente zur Prognose zukünftiger Entwicklungen 302.1.1.1 Prognoseverfahren im Überblick 302.1.1.2 Einschlägige Prognoseinstrumente des strategischen Controllings 322.1.2 Förderung kreativer Prozesse 422.1.2.1 Brainstorming 432.1.2.2 Brainwriting 452.1.2.3 Morphologische Analyse 472.1.2.4 Mind-Mapping 482.1.2.5 Synektik 502.1.2.6 Walt-Disney-Methode 522.1.2.7 6-Hut-Denken 532.1.3 Instrumente zur Analyse der strategischen Rahmenbedingungen 552.1.3.1 Analyse des Unternehmensumfelds 552.1.3.2 Analyse des Unternehmens 682.1.4 Instrumente zur Entwicklung von Geschäftsfeldstrategien 812.1.4.1 Normstrategien nach Porter 812.1.4.2 Produktlebenszykluskonzept 842.1.4.3 Portfolio-Methoden 872.1.4.4 Erfahrungskurven-Theorem 1012.1.4.5 Analyse derWertschöpfungskette 1052.1.4.6 Qualitätswettbewerb 1082.1.4.7 Six Sigma 1102.1.4.8 Zeitwettbewerb 1112.1.5 Bewertung alternativer Strategien 1142.1.5.1 Methodische Grundkonzepte 114 72.1.5.2 Analyse nach dem Shareholder-Value-Ansatz unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit 1202.2 Vorbereitung und Umsetzung strategischer Individualentscheidungen 1262.2.1 Börseneinführung (Initial Public Offering) 1272.2.1.1 Einführende Erläuterungen 1272.2.1.2 Prozessstruktur und zeitliche Dimensionen 1292.2.1.3 Entscheidungsdeterminanten 1312.2.2 Mergers & Acquisitions 1342.2.2.1 Terminologische Abgrenzung und Entwicklungstendenzen 1342.2.2.2 Typologie möglicherMotive und Erfolgsaussichten 1362.2.2.3 Struktur und Bedeutung der Anbahnungsphase 1382.2.2.4 Probleme in der Integrationsphase 1412.2.3 Joint Ventures 1442.2.3.1 Organisatorisches Grundkonzept und relevante Ziele 1442.2.3.2 Vergleichbare Unternehmensverbindungen 1452.2.3.3 Kritische Erfolgsfaktoren 1482.2.3.4 Fallstudie 1522.3 Strategische Kontrollen 1532.3.1 Kontrollen der Umsetzung strategischer Projekte 1542.3.1.1 Projektplanung – Notwendigkeit und methodische Ansätze 1542.3.1.2 Geeignete Kontrollkonzepte 1582.3.1.3 Überprüfung der Prämissen 1612.3.2 Strategische Frühaufklärung 1622.3.2.1 Funktionale Anforderungen 1622.3.2.2 Methodische Grundprobleme 1642.3.2.3 Analytische und indikatorgestützte Erfassungskonzepte 1652.3.2.4 Ungerichtete Suche (Scanning) 1692.3.2.5 Mehrdimensionale Methodik zur Gestaltung strategischer Früherkennungssysteme 1702.3.2.6 Organisatorische Implikationen 1792.4 Lernkontrolle 1793 Operatives Controlling 1853.1 Funktionenbeschreibung 1853.1.1 Steuerungskonzepte 1853.1.2 Kennzahlen und konventionelle Kennzahlensysteme 1863.1.2.1 Kennzahlen – Nutzenaspekte und Systematisierungsansätze 1863.1.2.2 Konventionelle Kennzahlensysteme 1873.1.2.3 Kritik 1923.1.2.4 Fallstudie 1943.1.3 Performance-Measurement 1943.1.3.1 Defizite konventioneller Steuerungssysteme 1953.1.3.2 Quantum-Performance-Measurement 1978 3.1.3.3 Performance-Pyramid 1993.1.3.4 Balanced Scorecard 2033.2 Strukturierung und Koordination der kurzfristigen Planungs- und Kontrollprozesse 2143.2.1 Operative Planung 2143.2.1.1 Terminologische Abgrenzung und Begründungsargumente 2143.2.1.2 Koordinationsdimensionen 2163.2.1.3 Rationalisierungspotenziale 2193.2.2 Operative Kontrollen 2223.2.2.1 Charakteristik, Formen, Funktionen 2223.2.2.2 Gestaltung 2243.3 Entscheidungsvorbereitung 2263.3.1 Kosten- und Leistungsrechnung 2263.3.1.1 Interne Aufgaben 2273.3.1.2 Externe Aufgaben 2273.3.1.3 Theoretische Grundlagen 2283.3.1.4 Funktionsbereiche 2363.3.1.5 Traditionelle Formen 2483.3.1.6 Prozesskostenrechnung 2603.3.1.7 Life-Cycle-Accounting 2643.3.1.8 Behavioral Accounting 2673.3.1.9 Internes Rechnungswesen in internationalen Konzernen 2713.3.1.10 SonstigeWeiterentwicklungsansätze 2803.3.2 Verfahren der Investitionsrechnung 2853.3.2.1 Statische Investitionsrechnung 2853.3.2.2 Dynamische Investitionsrechnung 2873.3.2.3 Simulative Ansätze 2953.3.2.4 Fallstudie 2993.3.3 Nutzwertanalysen 3013.3.3.1 Charakteristik 3013.3.3.2 Prozessstruktur und Anwendungsprobleme 3033.3.3.3 Fallstudie 3063.3.4 Target-Costing 3073.3.4.1 Intentionen und Anwendungsbereiche 3073.3.4.2 Charakteristik des Grundkonzepts 3083.3.4.3 Zielkostenspaltung 3103.4 Rationalisierung 3163.4.1 Rationalisierungskonzepte 3173.4.1.1 ABC-Analysen 3173.4.1.2 Design-to-Cost-Ansatz 3193.4.1.3 Simultaneous Engineering 3213.4.1.4 Wertanalysen 3233.4.1.5 Benchmarking 3253.4.1.6 Outsourcing 3273.4.1.7 Leasing 330 93.4.1.8 Kaizen 3313.4.1.9 Zwischenbetriebliche Kooperationen 3323.4.2 Auswahl und Umsetzung 3333.4.2.1 Determinanten der Auswahlentscheidung 3333.4.2.2 Implementierungsprobleme und Überwindungsstrategien 3353.5 Gestaltung des internen Reporting-Systems 3373.5.1 Informationsbedarfsanalyse 3373.5.2 Gestaltungsparameter 3383.5.2.1 Begrenzung und Terminierung der Informationsangebote 3383.5.2.2 Berichtsformen und Informationsdesign 3393.5.2.3 Umfang und Struktur der Informationsangebote 3403.5.2.4 Vorsorge gegen Störungen undManipulationen 3423.6 Anpassung des internen Rechnungswesens an die externe Rechnungslegung 3433.6.1 Abgrenzung zwischen internem und externem Rechnungswesen 3433.6.2 Motive für eine Harmonisierung 3443.6.3 Dimensionen einer Harmonisierung 3443.6.4 Harmonisierungsbereich 3463.6.5 Anforderungen an ein konvergentes Rechnungswesen 3483.6.6 Harmonisierung der Erfolgsrechnungen 3493.6.6.1 Überleitung der Ergebnisse der Erfolgsrechnungen 3493.6.6.2 Unterschiedliche Wertansätze des internen und externen Rechnungswesens 3493.6.6.3 Betriebswirtschaftliche und handelsrechtliche Erfolgsspaltung 3503.6.6.4 Fallbeispiel 3523.7 Lernkontrolle 3534 Controlling aus organisatorischer Sicht 3614.1 Kontextfaktoren für die Gestaltung betrieblicher Controllingsysteme 3614.2 Einbindung in die Organisationsstruktur und Abgrenzung der Kompetenzen 3634.3 Lernkontrolle 366Literatur 367Abbildungsverzeichnis 381Stichwortverzeichnis 385

Prof. Dr. Peter Lorson ist Inhaber des Lehrstuhls "Unternehmensrechnung und Controlling" an der Universität Rostock.Prof. Dr. Reiner Quick ist Inhaber des Lehrstuhls "Rechnungswesen, Controlling und Wirtschaftsprüfung" an der Technischen Universität Darmstadt.Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Jürgen Wurl war bis 2003/2004 Inhaber des Lehrstuhls "Rechnungswesen und Controlling" an der Technischen Universität Darmstadt.

"Das Ziel der Autoren, die Controlling-Prozesse unter Berücksichtigung neuer Erkenntnisse in leicht verständlicher Form darzulegen, ist erfolgreich gelungen. Insgesamt lautet das Urteil: Sehr empfehlenswert."(Technologie & Management 03/2013) "Das Ziel der Autoren, die Controlling-Prozesse unter Berücksichtigung neuer Erkenntnisse in leicht verständlicher Form darzulegen, ist erfolgreich gelungen."(t&m - Technologie & Management, Nr. 3/2013)

• Vorwort 5 1 Einführung 111.1 Historischer Rückblick 111.2 Konzeptionen des Controllings 131.3 Ziele des Controllings 161.4 Konkretisierung der Aufgaben des Controllings 171.5 Grundstrukturen der Controllingprozesse 211.5.1 Kritische Überprüfung undModifikation implementierter Systeme 211.5.2 Koordination betrieblicher Aktivitäten 221.5.3 Serviceleistungen für strategische Individualentscheidungen 231.6 Konzepte zur Gliederung des Controllings 251.7 Lernkontrolle 262 Strategisches Controlling 292.1 Unterstützung der strategischen Planung 292.1.1 Instrumente zur Prognose zukünftiger Entwicklungen 302.1.1.1 Prognoseverfahren im Überblick 302.1.1.2 Einschlägige Prognoseinstrumente des strategischen Controllings 322.1.2 Förderung kreativer Prozesse 422.1.2.1 Brainstorming 432.1.2.2 Brainwriting 452.1.2.3 Morphologische Analyse 472.1.2.4 Mind-Mapping 482.1.2.5 Synektik 502.1.2.6 Walt-Disney-Methode 522.1.2.7 6-Hut-Denken 532.1.3 Instrumente zur Analyse der strategischen Rahmenbedingungen 552.1.3.1 Analyse des Unternehmensumfelds 552.1.3.2 Analyse des Unternehmens 682.1.4 Instrumente zur Entwicklung von Geschäftsfeldstrategien 812.1.4.1 Normstrategien nach Porter 812.1.4.2 Produktlebenszykluskonzept 842.1.4.3 Portfolio-Methoden 872.1.4.4 Erfahrungskurven-Theorem 1012.1.4.5 Analyse derWertschöpfungskette 1052.1.4.6 Qualitätswettbewerb 1082.1.4.7 Six Sigma 1102.1.4.8 Zeitwettbewerb 1112.1.5 Bewertung alternativer Strategien 1142.1.5.1 Methodische Grundkonzepte 114 72.1.5.2 Analyse nach dem Shareholder-Value-Ansatz unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit 1202.2 Vorbereitung und Umsetzung strategischer Individualentscheidungen 1262.2.1 Börseneinführung (Initial Public Offering) 1272.2.1.1 Einführende Erläuterungen 1272.2.1.2 Prozessstruktur und zeitliche Dimensionen 1292.2.1.3 Entscheidungsdeterminanten 1312.2.2 Mergers & Acquisitions 1342.2.2.1 Terminologische Abgrenzung und Entwicklungstendenzen 1342.2.2.2 Typologie möglicherMotive und Erfolgsaussichten 1362.2.2.3 Struktur und Bedeutung der Anbahnungsphase 1382.2.2.4 Probleme in der Integrationsphase 1412.2.3 Joint Ventures 1442.2.3.1 Organisatorisches Grundkonzept und relevante Ziele 1442.2.3.2 Vergleichbare Unternehmensverbindungen 1452.2.3.3 Kritische Erfolgsfaktoren 1482.2.3.4 Fallstudie 1522.3 Strategische Kontrollen 1532.3.1 Kontrollen der Umsetzung strategischer Projekte 1542.3.1.1 Projektplanung – Notwendigkeit und methodische Ansätze 1542.3.1.2 Geeignete Kontrollkonzepte 1582.3.1.3 Überprüfung der Prämissen 1612.3.2 Strategische Frühaufklärung 1622.3.2.1 Funktionale Anforderungen 1622.3.2.2 Methodische Grundprobleme 1642.3.2.3 Analytische und indikatorgestützte Erfassungskonzepte 1652.3.2.4 Ungerichtete Suche (Scanning) 1692.3.2.5 Mehrdimensionale Methodik zur Gestaltung strategischer Früherkennungssysteme 1702.3.2.6 Organisatorische Implikationen 1792.4 Lernkontrolle 1793 Operatives Controlling 1853.1 Funktionenbeschreibung 1853.1.1 Steuerungskonzepte 1853.1.2 Kennzahlen und konventionelle Kennzahlensysteme 1863.1.2.1 Kennzahlen – Nutzenaspekte und Systematisierungsansätze 1863.1.2.2 Konventionelle Kennzahlensysteme 1873.1.2.3 Kritik 1923.1.2.4 Fallstudie 1943.1.3 Performance-Measurement 1943.1.3.1 Defizite konventioneller Steuerungssysteme 1953.1.3.2 Quantum-Performance-Measurement 1978 3.1.3.3 Performance-Pyramid 1993.1.3.4 Balanced Scorecard 2033.2 Strukturierung und Koordination der kurzfristigen Planungs- und Kontrollprozesse 2143.2.1 Operative Planung 2143.2.1.1 Terminologische Abgrenzung und Begründungsargumente 2143.2.1.2 Koordinationsdimensionen 2163.2.1.3 Rationalisierungspotenziale 2193.2.2 Operative Kontrollen 2223.2.2.1 Charakteristik, Formen, Funktionen 2223.2.2.2 Gestaltung 2243.3 Entscheidungsvorbereitung 2263.3.1 Kosten- und Leistungsrechnung 2263.3.1.1 Interne Aufgaben 2273.3.1.2 Externe Aufgaben 2273.3.1.3 Theoretische Grundlagen 2283.3.1.4 Funktionsbereiche 2363.3.1.5 Traditionelle Formen 2483.3.1.6 Prozesskostenrechnung 2603.3.1.7 Life-Cycle-Accounting 2643.3.1.8 Behavioral Accounting 2673.3.1.9 Internes Rechnungswesen in internationalen Konzernen 2713.3.1.10 SonstigeWeiterentwicklungsansätze 2803.3.2 Verfahren der Investitionsrechnung 2853.3.2.1 Statische Investitionsrechnung 2853.3.2.2 Dynamische Investitionsrechnung 2873.3.2.3 Simulative Ansätze 2953.3.2.4 Fallstudie 2993.3.3 Nutzwertanalysen 3013.3.3.1 Charakteristik 3013.3.3.2 Prozessstruktur und Anwendungsprobleme 3033.3.3.3 Fallstudie 3063.3.4 Target-Costing 3073.3.4.1 Intentionen und Anwendungsbereiche 3073.3.4.2 Charakteristik des Grundkonzepts 3083.3.4.3 Zielkostenspaltung 3103.4 Rationalisierung 3163.4.1 Rationalisierungskonzepte 3173.4.1.1 ABC-Analysen 3173.4.1.2 Design-to-Cost-Ansatz 3193.4.1.3 Simultaneous Engineering 3213.4.1.4 Wertanalysen 3233.4.1.5 Benchmarking 3253.4.1.6 Outsourcing 3273.4.1.7 Leasing 330 93.4.1.8 Kaizen 3313.4.1.9 Zwischenbetriebliche Kooperationen 3323.4.2 Auswahl und Umsetzung 3333.4.2.1 Determinanten der Auswahlentscheidung 3333.4.2.2 Implementierungsprobleme und Überwindungsstrategien 3353.5 Gestaltung des internen Reporting-Systems 3373.5.1 Informationsbedarfsanalyse 3373.5.2 Gestaltungsparameter 3383.5.2.1 Begrenzung und Terminierung der Informationsangebote 3383.5.2.2 Berichtsformen und Informationsdesign 3393.5.2.3 Umfang und Struktur der Informationsangebote 3403.5.2.4 Vorsorge gegen Störungen undManipulationen 3423.6 Anpassung des internen Rechnungswesens an die externe Rechnungslegung 3433.6.1 Abgrenzung zwischen internem und externem Rechnungswesen 3433.6.2 Motive für eine Harmonisierung 3443.6.3 Dimensionen einer Harmonisierung 3443.6.4 Harmonisierungsbereich 3463.6.5 Anforderungen an ein konvergentes Rechnungswesen 3483.6.6 Harmonisierung der Erfolgsrechnungen 3493.6.6.1 Überleitung der Ergebnisse der Erfolgsrechnungen 3493.6.6.2 Unterschiedliche Wertansätze des internen und externen Rechnungswesens 3493.6.6.3 Betriebswirtschaftliche und handelsrechtliche Erfolgsspaltung 3503.6.6.4 Fallbeispiel 3523.7 Lernkontrolle 3534 Controlling aus organisatorischer Sicht 3614.1 Kontextfaktoren für die Gestaltung betrieblicher Controllingsysteme 3614.2 Einbindung in die Organisationsstruktur und Abgrenzung der Kompetenzen 3634.3 Lernkontrolle 366Literatur 367Abbildungsverzeichnis 381Stichwortverzeichnis 385