Das agile Unternehmen für Dummies

Doug Rose ist Berater für Prozessmanagement und Geschäftsprozessoptimierung sowie Experte für Agilität, Scrum und Lean.

"... Wer das Buch studiert hat, ist in Sachen Agilität garantiert kein Dummie mehr."(Die Presse, im august 2019)

• Über den Autor 7Einführung 19Über dieses Buch 19Törichte Annahmen über den Leser 20Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 21Wie es weitergeht 22Teil I Erste Schritte Hin Zum Agilen Unternehmen 23Kapitel 1 Agilität: Ein Überblick 25Was ist »agil« und was ist Unternehmensagilität? 25Das Prinzip der agilen Produktentwicklung 26Das ist Unternehmensagilität 31Ein Blick auf beliebte agile Rahmenstrukturen für Unternehmen 33So viel Agilität praktizieren, wie die Organisation verträgt 34Unternehmensagilität in drei nicht so einfachen Schritten erreichen 36Schritt 1: Durchsicht und Bewertung der besten agilen Rahmenstrukturen für Unternehmen 36Schritt 2: Die bestehende Kultur der Organisation identifizieren 37Schritt 3: Eine Strategie für die Durchführung großer Veränderungen entwickeln 39Kapitel 2 Agile Teampraxis und Rahmenstrukturen 45Allgemeine agile Praktiken unter der Lupe 45Mit User Stories, Epics und Themen anfangen 46Schätzungen mithilfe von Story Points 48Arbeit in der Warteschlange 51Stand-up-Meetings durchführen 51Auf testgetriebene Entwicklung umschalten 51Produktiterationen durch permanente Integration entwickeln 52Produkte mit Scrum entwickeln 53Scrum – die theoretischen Grundlagen 55Werte, auf die sich Scrum stützt 56In einem Scrum-Team arbeiten 56Die Scrum-Ereignisse im Einzelnen 59Scrum-Artefakte erstellen 63Produktinkremente liefern 65Scrum erweitern 66Mit Extreme Programming bessere Software entwickeln 67Die Werte von XP im Überblick 67Die Softwareentwicklungspraktiken von XP beachten 68Die kleinen Unterschiede zwischen XP und Scrum 69Agile Rahmenstrukturen nach Bedarf kombinieren 70Von den Herstellern lernen: Lean Software Development 71Den Workflow mit Kanban überwachen und steuern 73Schnelle Innovationen mit Lean Startup 74Den Bauen-Messen-Lernen-Zyklus nutzen 74Sich auf die eine Metrik konzentrieren, auf die es ankommt 75Lean Startup mit agilen Rahmenstrukturen für Unternehmen kombinieren 76Kapitel 3 Schlanke Agilität mit SLAM vereinfachen 77Einführung in das Simple Lean-Agile Mindset 78Mit der Optimierung auf der Systemebene anfangen 80Die Umlaufzeit verkürzen 81Die Kommunikationskanäle freigeben 81Budgets für Wertströme kalkulieren 82Transparenz fördern 83In Zeitfenstern arbeiten 84In funktionsübergreifenden Teams arbeiten 85Menschen respektieren 86Die Versagensangst ausschalten 86Eine strategische Vision entwickeln und umsetzen 87Die strategische Vision aufgliedern 89Die Arbeit priorisieren 90Die Arbeit an die Teams heranziehen 91Empirisch an Produkte, Operationen und Innovationen herangehen 92Ideen, Merkmale und Aufgaben in das System hineinziehen 94Kleine Arbeitspakete abliefern und Echtzeitfeedback einholen 95Ausbau zur Geschäftsagilität 96Teil II Die Wichtigsten Agilen Rahmenstrukturen Für Unternehmen 99Kapitel 4 Mit dem Scaled Agile Framework in den oberen Ligen mitspielen 101Annäherung an SAFe 102Die SAFe-Rahmenstruktur und -Prinzipien 102Entscheiden, was Sie verwenden wollen 107SAFe als praktischen Kompromiss angehen 108Agile Wasserfälle vermeiden 110Agil handeln und agil sein voneinander abgrenzen 112Moment mal: Ist SAFe die richtige Lösung? 113Die SAFe-Managementschichten und -ebenen im Einzelnen 114Von unten nach oben: Alles fängt mit dem Fundament an 114Auf dem Weg nach oben: Das Enterprise (Unternehmen) 116Die Portfolio-Ebene 117Große Aufgaben auf der Large-Solution-Ebene in Angriff nehmen 125Den Prozess auf der Program-Ebene vorantreiben 130Die Ärmel auf der Teamebene hochkrempeln 138Die alles überspannende SAFe-Palette 141Ihre Organisation mit SAFe agiler machen 142Die Lücken füllen 143Ihre Organisation agil machen, anstatt agil in Ihre Organisation einzupassen 144Communities of Practice auf den Weg bringen 145Kapitel 5 Scrum mit Large-Scale Scrum groß herausbringen 149Ein schneller Rundgang durch die LeSS-Rahmenstruktur 150Der Produktentwicklungsprozess im Überblick 150Die LeSS-Prinzipien im Einzelnen 154Die LeSS-Struktur 158Die Bedeutung technischer Exzellenz verstehen 161Das LeSS-Management 163Das Liefervolumen mit LeSS Huge steigern 165Die Unternehmensagilität maßstabsgerecht verkleinern 170Sich den Geist von LeSS zu eigen machen 170Mit Experimenten einen eigenen Ansatz entwickeln 172Softwareentwickler als Fachkräfte betrachten 172LeSS ist Scrum 173Die wichtigsten Akteure kennenlernen 175Oben anfangen: Der Produktleiter 175Der LeSS Product Owner 176Der LeSS Scrum Master 178Scrum im großen Maßstab: Die Einführung 179Das Fundament legen 181Sich während der Sprint-Planung zur Bereitstellung verpflichten 186Die Anstrengungen durch Kommunikation koordinieren 188Den Product Backlog verfeinern 190Aus Erfolgen und Fehlern lernen: Kontinuierliche Verbesserung 193Allgemeine Fehler bei der Einführung von LeSS vermeiden 196Kapitel 6 Prozessentscheidungen mit Disciplined Agile Delivery treffen 201Die Funktionsweise von DA verstehen 202Die Prinzipien effektiver Prozess-Rahmenstrukturen 203Die DA-Prozessentscheidungs-Rahmenstruktur 205DAD als zielorientierter hybrider Ansatz 207DA als Prozess-Blade-Cluster betrachten 207Produktbereitstellung in Lebenszyklen 212Den dreiphasigen Bereitstellungslebenszyklus durchlaufen 214Einen DAD-Bereitstellungslebenszyklus wählen 218Das Personal kennenlernen: Funktionen 223Die führenden Akteure: Primärfunktionen 223Ein Blick hinter die Kulissen: Sekundärfunktionen 225Entscheiden, ob DA den Aufwand wert ist 227Den Wert der Einfachheit schätzen 228Kapitel 7 Mit der Spotify Engineering Culture in Tribes arbeiten 229Ihre Spotify-Gemeinschaft aufbauen 230Mit einem Squad anfangen 231Aus Squads Tribes bilden 236Chapter einrichten 238Interessen und Wissen in Guilds austauschen 238Sich auf eine kreative, fehlerfreundliche Kultur einlassen 241Agilität und Innovation durch Kultur und Werte vorantreiben 241Die negativen Konsequenzen des Scheiterns verringern 242Innovation fördern 243Eine Abneigung gegen Verschwendung entwickeln 243Sich für kontinuierliche Verbesserung einsetzen 244Die Gemeinschaft und die Kultur insgesamt stärken 245Die Spotify-Methode der Produktentwicklung und -planung 245Die Vorgehensweise bei größeren Produkten ändern 246Einen System Owner hinzufügen 246Entscheiden, ob die Spotify-Methode für Sie die richtige ist 247Kapitel 8 Mit Kanban und Lean den Workflow verbessern und Verschwendung beseitigen 249Die Prinzipien und Praktiken von Kanban erfassen 250Die Kanban-Prinzipien im Einzelnen 251Die Kanban-Kernpraktiken beherzigen 251Pull-System statt Push-System 253Kleine Portionen abarbeiten 254Systeme schlank machen 255Die Grundwerte von Lean kennenlernen 256Schlanke Produktion mit Softwareentwicklung verbinden 256Kanban und Lean implementieren 258Ihren Wertstrom abbilden 259Verschwendung beseitigen 261Potenzielle Engpässe identifizieren 262Kanban-Boards erstellen 262Kanban-Karten erstellen 267Mit Kanban-Boards den Workflow im Auge behalten 272Den Workflow verbessern 273Sich mit Kanban das Management vom Hals halten 277Ist Lean Kanban eine geeignete agile Rahmenstruktur für Unternehmen? 278Teil III Organisationen Durch Einen Umfassenden Umbau Führen 281Kapitel 9 Ihre Organisation einschätzen 283Sich zu einem radikalen Umbau verpflichten 283Was ist Kultur und warum ist sie so schwer zu ändern? 285Warum Kultur so tief verwurzelt ist 286Den Fehler vermeiden, Ihre Organisation einfach in einen agilen Anzug zu zwängen 287Die Kultur Ihrer Organisation bestimmen 288In einer Kontrollkultur mit den Wölfen heulen 290Mit zunehmenden Fähigkeiten aufsteigen – Kompetenzkultur 292In einer Kultivationskultur Mitarbeiter hegen und pflegen 294In einer Kollaborationskultur zusammenarbeiten 296Das Fundament für einen erfolgreichen Umbau legen 298Den Wert einer agilen Organisation schätzen 299Ihre Vision klären 300Den Umbau planen 301Kapitel 10 Den Umbau der Organisation vorantreiben 305Eine Methode wählen: Top-down oder Bottom-up 306Mit der Kotter-Methode den Umbau von oben nach unten vorantreiben 307Schritt 1: Das Gefühl der Dringlichkeit rund um eine große Chance schaffen 308Schritt 2: Eine Führungskoalition aufbauen 310Schritt 3: Eine Veränderungsvision und strategische Initiativen entwickeln 311Schritt 4: Eine Freiwilligenarmee rekrutieren 311Schritt 5: Handeln ermöglichen, indem Sie Barrieren beseitigen 312Schritt 6: Für kurzfristige Erfolge sorgen (und sie feiern) 313Schritt 7: Die Dynamik erhalten 314Schritt 8: Den Umbau verankern 314Ihre Erfolgschancen verbessern 315Den Umbau von der Basis aus vorantreiben: Der Fearless Approach 316Einen »Veränderungsprediger« finden 317Veränderungen ohne Autorität von oben durchführen 318Den Umbau zur selbsterfüllenden Prophezeiung machen 319Auf Veränderungsmuster achten 320Innovatoren und Frühanwender rekrutieren 321Ihre Botschaft zielgenau anpassen 321Mythen rund um Veränderungen aus dem Weg gehen 322Mit Ihrer Organisationskultur verbundene Hindernisse überwinden 325Wie die Kultur agile Veränderungsinitiativen torpedieren kann 325Herausforderung anerkennen 326Herausforderungen priorisieren 326Motivation verstehen 327Kapitel 11 In zehn Schritten zum agilen Unternehmen 329Schritt 1: Ihre Organisationskultur identifizieren 330Schritt 2: Die positiven und problematischen Aspekte in Bezug auf die Veränderung Ihrer Kultur auflisten 332Schritt 3: Die beste Methode für das organisatorische Veränderungsmanagement wählen 334Schritt 4: Die Manager im schlanken Denken schulen 335Schritt 5: Ein Lean-Agile Center of Excellence (LACE) aufbauen 338Schritt 6: Einen hochwertigen Wertstrom wählen 339Schritt 7: Diesen Wertstrom budgetieren 340Schritt 8: Sich für eine agile Rahmenstruktur für Unternehmen entscheiden 342Schritt 9: Von detaillierten Plänen zu Epics übergehen 343Schritt 10: Ihren Mitarbeitern Respekt und Vertrauen entgegenbringen 344Teil IV Der Top-Ten-Teil 347Kapitel 12 Zehn Gründe, warum der Umbau zum agilen Unternehmen scheitern kann 349Die Organisationskultur verträgt sich nicht mit den agilen Werten 349Die Teams sind nicht an Veränderungen interessiert 350Mangelnde Unterstützung von oben 351Der geplante Wandel ist zu radikal 352Die Kunden machen nicht mit 352Die Führung will nicht in Schulungen investieren 353Die Entwickler bestehen auf Produktanforderungen 353Jedes Team will sein eigenes Ding machen 354Niemand weiß, wie man Verbesserungen messen kann 355Die Funktionsbereiche sind zu tief verwurzelt 356Kapitel 13 Zehn Tipps, wie man die üblichen Hindernisse überwindet 359Eine klare Roadmap entwickeln 359Unterstützung von oben gewinnen 361Für realistische Erwartungen sorgen 361Mitarbeiter für ihr Engagement belohnen 362Das Denken und die Systeme ändern 362Die Organisationskultur objektiv beurteilen 362Einen breiten Konsens über die Gründe des Wandels herstellen 363Den Wandel nicht nur von externen Beratern vorantreiben lassen 364Zögerliche Führungskräfte und Manager zum Wandel ermutigen 364Die Skeptiker anhören 365Kapitel 14 Zehn Verbesserungen, die Unternehmensagilität für Ihre Produktentwicklung bringt 367Mehr Agilität 367Mehr Innovation 368Mehr Transparenz 368Mehr Produktivität 369Eine spannende und erfüllende Produktentwicklung 370Gestärkte Kundenbeziehungen 371Verbesserte Produktqualität 371Besser kalkulierbare Produktauslieferung 372Geringeres Risiko zu scheitern 373Diszipliniertere Entwickler 374Stichwortverzeichnis 375