Unser Weg zu mehr Kundentreue begann vor einigen Jahren und entstand in dem festen Glauben, dass Unternehmen, die einen stärkeren und loya- ren Kundenstamm aufbauen als ihre Wettbewerber, langfristig bessere - gebnisse erzielen. Die Auswirkung stärkerer oder schwächerer Kundenbindung auf die Entwicklung von Umsätzen und Marktanteilen ist schlicht phänomenal. Im Einzelhandel oder bei schnelllebige Konsumentenartikel sind diese A- wirkungen unmittelbar zu spüren. Dagegen können Management Teams bei Gebrauchs- oder Investitionsgütern jahrelang in dem Glauben leben, ein gesundes Unternehmen zu führen, obwohl in Wirklichkeit ihre K- denbasis langsam schwindet. Plötzlich sind sie dann nicht mehr im - schäft oder haben zumindest eine wesentlich schwächere Marktposition. Wir leben in einer Welt, in der durch neue Vertriebswege und neue - dien Produktempfehlungen leicht zugänglich und immer relevanter sind. In dieser Welt kann ein überdurchschnittliches Kundenerlebnis, das dazu führt, dass man weiterempfohlen wird, sehr gut das einzige „kontrolli- bare“ Marketinginstrument werden. Für uns als global tätiges Unternehmen war es entscheidend, uns auf nachhaltige, vergleichbare und durchgängige Art und Weise mit dem We- bewerb zu messen. Dazu war eine Methode erforderlich, die zum einen starke Kundenempfehlungen erfasst und zum anderen bei unterschi- lichen Geschäftsfeldern und Kulturen funktioniert. Wir glauben, dass un- ® ser Einsatz des Net Promoter Score (NPS) und vor allem des „relativen NPS“ (im Vergleich mit dem Wettbewerb) genau dazu in der Lage ist. Der NPS erlaubt es uns, jedes Management Team am Erreichen seiner Geschäftsergebnisse zu messen, während sie gleichzeitig eine stärkere und gesündere Kundenbasis für ihr jeweiliges Geschäftentwickeln.
