Andrea Rohrberg – författare

Ohne Hierarchien in kollektiv geführten Organisationen zu arbeiten, wird immer beliebter. Was für Vorteile bietet das? Was für Fallstricke sind zu beachten? Dieser Leitfaden für kleinere kollektiv geführte Organisationen gibt Orientierung zu Fragen der Führung und Steuerung, Gestaltung von Abläufen, Entscheidungsfindung und vielem mehr.Auf Augenhöhe und in gemeinsam getragener Verantwortung zusammenzuarbeiten, erleben Mitglieder in Kollektiven als besonders bereichernd – für sich persönlich wie für die Qualität ihrer Dienstleistungen oder ihrer Produkte. Hierarchiefreie Kooperation hat aber auch ihre Tücken. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele aus kleineren Organisationen beschreiben Andrea Rohrberg und Dorothea Herrmann, welche Besonderheiten und Fragen sich bei der Steuerung von Abläufen, in Situationen der Führung sowie bei der Ausgestaltung einzelner Rollen ergeben. Sie beleuchten den besonderen Umgang mit Unterschieden ebenso wie die Gestaltung von Entscheidungsprozessen und Schnittstellen zum Umfeld des Kollektivs. Die Autorinnen laden dazu ein, ein neues Verhältnis zu Macht und Führung aufzubauen, und regen zum Nachdenken über die eigene Organisation an. Zahlreiche Tipps für die Praxis machen diesen Leitfaden zu einem nützlichen Begleiter für den kollektiven Alltag.

Ohne Hierarchien in kollektiv geführten Organisationen zu arbeiten, wird immer beliebter. Was für Vorteile bietet das? Was für Fallstricke sind zu beachten? Dieser Leitfaden für kleinere kollektiv geführte Organisationen gibt Orientierung zu Fragen der Führung und Steuerung, Gestaltung von Abläufen, Entscheidungsfindung und vielem mehr.Auf Augenhöhe und in gemeinsam getragener Verantwortung zusammenzuarbeiten, erleben Mitglieder in Kollektiven als besonders bereichernd – für sich persönlich wie für die Qualität ihrer Dienstleistungen oder ihrer Produkte. Hierarchiefreie Kooperation hat aber auch ihre Tücken. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele aus kleineren Organisationen beschreiben Andrea Rohrberg und Dorothea Herrmann, welche Besonderheiten und Fragen sich bei der Steuerung von Abläufen, in Situationen der Führung sowie bei der Ausgestaltung einzelner Rollen ergeben. Sie beleuchten den besonderen Umgang mit Unterschieden ebenso wie die Gestaltung von Entscheidungsprozessen und Schnittstellen zum Umfeld des Kollektivs. Die Autorinnen laden dazu ein, ein neues Verhältnis zu Macht und Führung aufzubauen, und regen zum Nachdenken über die eigene Organisation an. Zahlreiche Tipps für die Praxis machen diesen Leitfaden zu einem nützlichen Begleiter für den kollektiven Alltag.

Räumlich verteilten, "virtuellen" Teams fehlt der gemeinsame Ort als Bindeglied. Auch Technik und neue Medien allein sind kein Ersatz. Nur über aktive Kommunikation, kontinuierliche Kooperation und transparente Führung entwickeln sich Vertrauen, Team-Spirit und Loyalität, gelingen Leistungsprozesse und Problemlösungen. Das erfahrene Autorenteam liefert Führungskräften Handwerkszeug und zahlreiche Praxisbeispiele, die den Blick für die Besonderheiten dieser Arbeitsform schärfen. Es zeigt, wie man das  Führungsverhalten dem räumlich verteilten Setting gezielt anpasst, wie die neuen Kommunikationsmedien die Teamleitung und das Team in seiner Leistung unterstützen können und welche Rahmenbedingungen in der Organisation notwendig sind. Der Leser lernt, ein Team auch ohne "Sichtkontakt" zu Hochleistung und Erfolg zu führen. Mit Checklisten, Anleitungen und Beispielen. Nun in der 2., überarbeiteten Auflage.

Räumlich verteilten, "virtuellen" Teams fehlt der gemeinsame Ort als Bindeglied. Auch Technik und neue Medien allein sind kein Ersatz. Nur über aktive Kommunikation, kontinuierliche Kooperation und transparente Führung entwickeln sich Vertrauen, Team-Spirit und Loyalität, gelingen Leistungsprozesse und Problemlösungen. Das erfahrene Autorenteam liefert Führungskräften Handwerkszeug und zahlreiche Praxisbeispiele, die den Blick für die Besonderheiten dieser Arbeitsform schärfen. Es zeigt, wie man das  Führungsverhalten dem räumlich verteilten Setting gezielt anpasst, wie die neuen Kommunikationsmedien die Teamleitung und das Team in seiner Leistung unterstützen können und welche Rahmenbedingungen in der Organisation notwendig sind. Der Leser lernt, ein Team auch ohne "Sichtkontakt" zu Hochleistung und Erfolg zu führen. Mit Checklisten, Anleitungen und Beispielen. Nun in der 2., überarbeiteten Auflage.

Als die Autor/innen mich fragten, ob ich das Geleitwort zu diesem Buch schreiben würde, gingen meine Gedanken natürlich zurück zu unseren eigenen Anfängen mit virtueller Koo- ration. Das Thema „Virtuelle Kooperation“ wurde für mich 2000 aktuell, als nach einer Umstruk- rierung die Unternehmenskommunikation nicht mehr zentral in Ludwigshafen angesiedelt war, sondern mit der neuen Matrixorganisation nun die Kommunikationsexpert/innen über die ganze Welt verteilt waren. Damit stellte sich die Frage, wie wir denn nun ‚in aller Welt’ zusammen arbeiten konnten. Was fördert die Zusammenarbeit und den Zusammenhalt unter uns? Auch wurde unser Abstimmungsbedarf mit der weltweiten Verteilung größer. Ganz zentral war die Frage: Wie können wir sicherstellen, dass unsere Qualitätsstandards weltweit, wo immer BASF tätig ist, eingehalten werden? Ich habe mich damals intensiv damit auseinandergesetzt, wie virtuelle Kooperation auf- bauen und zu gestalten ist. Aus der Erfahrung der vergangenen 5 Jahre halte ich einige Punkte für besonders wichtig für die weltweite virtuelle Kooperation: Netzwerken: Der Beziehungsaufbau ist noch wichtiger als in der lokalen Kooperation. Sich in größeren Abständen, aber möglichst regelmäßig zu sehen, ist ein wichtiges Bindeglied für ein virtuelles Team. So können auch neue Kolleg/innen gut integriert werden. Bei unseren jähr- chen Treffen pflegen wir auch bewusst die persönliche Ebene. Es geht dabei gar nicht gezielt um private Kontakte, aber es braucht auch Luft und Zeit für beruflichen Austausch unter Kolleg/innen, also Freiraum für Netzwerkbildung. Damit wird dann auch die berufliche - operation über das Jahr einfacher, Konflikte werden leichter lösbar, weil man sich besser gegenseitig einschätzen kann.