Die betriebliche Praxis zeigt, dass flexible Arbeitsformen auf dem Vormarsch sind. Mitarbeiter arbeiten vermehrt mobil, von zu Hause aus, an anderen Standorten oder interagieren in global vernetzten Teams. Die Argumente, die für derartige Flexibilität sprechen, sind klar: Die Beschäftigten können Privat- und Berufsleben besser vereinbaren, während die Unternehmen durch eine intensivere Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern profitieren und die Möglichkeit erlangen, schneller auf betriebliche Erfordernisse zu reagieren.Auf der anderen Seite müssen sich die Unternehmen mit der Frage auseinandersetzen, für welche Mitarbeiter und in welchem Umfang diese Arbeitskonzepte unter den jeweiligen unternehmensindividuellen Voraussetzungen geeignet sind und welche Risiken sie mit sich bringen. Gerade die Auswahl von Mitarbeitern – und die zugrunde liegenden Kriterien – sind dabei häufig kritischer Verhandlungsgegenstand zwischen Betriebsräten und Unternehmensleitung, ebenso wie das Ausmaß und der Anspruch auf Flexibilisierung. Doch gerade die mittlere Führungsebene steht flexiblen Arbeitsformen oftmals skeptisch gegenüber, weil ihr unklar ist, wie sie der individuellen Führungsverantwortung für ihre Mitarbeiter in Zukunft gerecht werden kann, wenn der direkte tägliche Kontakt fehlt.Das Augenmerk dieser Studie liegt daher explizit auf den Veränderungen, die "grenzenlose Arbeitswelten" für Führungskräfte mit sich bringen. Auf der Basis der Befragung von 2.500 Führungskräften und 40 Tiefeninterviews wird gezeigt, wie sich der Führungsalltag in einer flexiblen Arbeitswelt selbst gestaltet, wie Flexibilisierung tatsächlich gelebt wird und was deren Realisierung für die Führungskräfte bedeutet; dabei geht es nicht zuletzt auch darum, wie die Führungsverantwortlichen die Wirkungen flexibler Arbeitsformen einschätzen.

Die betriebliche Praxis zeigt, dass flexible Arbeitsformen auf dem Vormarsch sind. Mitarbeiter arbeiten vermehrt mobil, von zu Hause aus, an anderen Standorten oder interagieren in global vernetzten Teams. Die Argumente, die für derartige Flexibilität sprechen, sind klar: Die Beschäftigten können Privat- und Berufsleben besser vereinbaren, während die Unternehmen durch eine intensivere Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern profitieren und die Möglichkeit erlangen, schneller auf betriebliche Erfordernisse zu reagieren.Auf der anderen Seite müssen sich die Unternehmen mit der Frage auseinandersetzen, für welche Mitarbeiter und in welchem Umfang diese Arbeitskonzepte unter den jeweiligen unternehmensindividuellen Voraussetzungen geeignet sind und welche Risiken sie mit sich bringen. Gerade die Auswahl von Mitarbeitern – und die zugrunde liegenden Kriterien – sind dabei häufig kritischer Verhandlungsgegenstand zwischen Betriebsräten und Unternehmensleitung, ebenso wie das Ausmaß und der Anspruch auf Flexibilisierung. Doch gerade die mittlere Führungsebene steht flexiblen Arbeitsformen oftmals skeptisch gegenüber, weil ihr unklar ist, wie sie der individuellen Führungsverantwortung für ihre Mitarbeiter in Zukunft gerecht werden kann, wenn der direkte tägliche Kontakt fehlt.Das Augenmerk dieser Studie liegt daher explizit auf den Veränderungen, die "grenzenlose Arbeitswelten" für Führungskräfte mit sich bringen. Auf der Basis der Befragung von 2.500 Führungskräften und 40 Tiefeninterviews wird gezeigt, wie sich der Führungsalltag in einer flexiblen Arbeitswelt selbst gestaltet, wie Flexibilisierung tatsächlich gelebt wird und was deren Realisierung für die Führungskräfte bedeutet; dabei geht es nicht zuletzt auch darum, wie die Führungsverantwortlichen die Wirkungen flexibler Arbeitsformen einschätzen.