Manfred Krafft - Böcker

Unternehmen müssen sich im Verkaufsmanagement damit beschäftigen, ob sie lieber mit Handelsvertretern oder Reisenden operieren wollen, wie hoch die zu gewährenden Einkommen sein sollen und welches Verhältnis zwischen fixen und erfolgsabhängigen Entlohnungsanteilen bestehen soll. Aus der Praxis ist bekannt, daß Verkaufsaußen­ dienstmitarbeiter gar nicht so leicht zu steuern sind, da sie häufig weit vom Unternehmenssitz entfernt operieren und im Rahmen des Möglichen eigene Zielvorstellungen verfolgen. Wissenschaftliche Empfehlungen zur Unterstützung der genannten Entscheidungsprobleme haben in den letzten 10 Jahren nur die Theorien der sogenannten Neuen Institutionenlehre, nämlich die Prinzipal-Agenten-Theorie und die Transaktionskostenanalyse, geliefert. Allerdings basieren diese Empfehlungen auf zum Teil restriktiven Modellannahmen, die bei einer Variation zum Teil zu widersprüch­ lichen oder nicht eindeutigen Aussagen führen. Bevor solche Empfehlungen der Unternehmenspraxis an die Hand gegeben werden können, sollte deshalb eine empirische Überprüfung der aus den Theorien ableitbaren Empfehlungen erfolgen. Bisher hat es zu einem Teil der Empfehlungen einige ganz wenige empirische Untersuchungen in den USA gegeben, die aber mit einigen fragwürdigen Operationali­ sierungen arbeiten und im übrigen widersprüchliche Befunde liefern. Aber selbst wenn diese Ergebnisse einwandfrei und eindeutig wären, so könnte man sie nicht unbesehen auf die Situation in der Bundesrepublik Deutschland übertragen, da hier andere Kontextbedingungen herrschen. Das Ziel der Dissertation von Krafft bestand deshalb darin, Empfehlungen der Prinzipal-Agenten-Theorie und der Transaktionskosten­ analyse daraufhin empirisch zu überprüfen, ob sie in der Entlohnungspraxis indeutschen Verkaufsaußendienstorganisationen befolgt werden. Gleichzeitig möchte Krafft die Relevanz der jeweiligen Theorien für verschiedene Fragestellungen der Verkaufsaußendienst-Entlohnung klären.

This book is the first to focus exclusively on IDM, integrating state-of-the-art knowledge, best practice and unique data. It offers a unique mix of academic review, best-practice cases on IDM and advanced professional information on IDM in selected countries.

Retailing in the new millennium stands as an exciting, complex and critical sector of business in most developed as well as emerging economies. Today, the retailing industry is being buffeted by a number of forces simultaneously, e.g., increasing competition within and across retailing formats, the growth of online retailing, the advent of ‘radio frequency identification’ (RFID) technology, the explosion in customer-level data availability, the global expansion of major retail chains like Wal-Mart and METRO Group and so on. Making sense of it all is not easy but of vital importance to retailing practitioners, analysts and policymakers. With crisp and insightful contributions from some of the world’s leading experts, Retailing in the 21st Century is a compendium of state-of-the-art, cutting-edge knowledge for successful retailing today.

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Das Management von Kundenbeziehungen wird zunehmend als kritischer Erfolgsfaktor gesehen. Allerdings mangelte es bisher an einem verständlichen Überblick über Erkenntnisse zu Kundenbindung und Kundenertragswert. Das Buch stellt zahlreiche Arbeiten dazu im Überblick dar, beschreibt Ansätze der Praxis zur Messung von Kundenlebenszeit und -wert und beleuchtet anhand umfangreicher empirischer Analysen, wie Kundenlebenszeiten und deren Bestimmungsfaktoren identifiziert werden können. Dabei zeigen die detaillierten Auswertungen, dass der häufig unterstellte positive Zusammenhang von Kundenlebenszeit und Kundenertragswert nicht bestätigt wird. Vielmehr gibt es große Kundensegmente, die kurzlebig und doch hoch profitabel sind.Die 2. Auflage ist substanziell überarbeitet und erweitert worden. Neben der Literatur ist insbesondere das Kapitel Kundenbeziehungsmanagement aktualisiert und um neue Forschungsergebnisse erweitert worden.

Die Optimierung des Kommunikationsrnix sichert die Synchronisierung sowohl der Kontinuität als auch der "Zeitgeist"-Dynamik und unterstützt so deren Umsetzung in die "Power" einer Marke.