Was wurde und wird nicht alles getan, urn die Wettbewerbsfahigkeit der Organisation zu sichern: Die Methoden und Ansatze sind vielfiiltig, losen sich ab und reichen sich die Hand: Kostenmanagement, Portfolioanalyse, Kaizen, Total Quality Management, Just in Time, Reengineering, Shareholdervalue, Benchmarking, Balanced Scorecard, Kernkom petenzen, Knowledge Management, Dekonstruktion, Mergers and Acquisitions, Corpo rate Governance, E-Commerce oder Customer Relationship Management, urn hier nur einige Konzepte zu nennen. Wenn jetzt das Thema "Prozessmanagement" in den Blickpunkt gerOckt wird, so nicht urn diese Reihe fortzusetzen, sondern urn dem profanen und doch so wichtigen Anliegen der Verknupfung von unterschiedlichen Fiihigkeiten zu einer erfolgreichen Leistung Aufmerksarnkeit zu schenken. Das ist ja nicht so einfach: Mit der uns geIaufigen Organisationsstruktur teilen wir das Vnternehmen in unterschied liche Einheiten. Vnd wie auch immer die Struktur gewahlt wird, sie entscheidet sich, weil stets "zweidimensional", zugleich fUr oder gegen etwas. Allen Beteiligten ist mithin klar, dass es eines wohl ausgewogenen Zusammenwirkens der Bereiche und Abteilungen bedarf, urn gewiinschte Ergebnisse zu erzielen. Hier setzt das Prozessmanagement an: Es orientiert sich an den strukturiibergreifenden Wertschopfungsketten wie z. B. Geschiiftsanbahnung, Aufiragsabwicklung, Distribution, Beschaffung etc. und macht sie zum Gegenstand einer permanenten Optimierung Der Effekt ist erheblich: Das unternehmerische Moment wird gefOrdert. Die Beteiligten orientieren sich am Kundenwunsch, legen das Prozessangebot bedarfsgerecht aus und straffen die Leistungserstellung. Performance-Steigerungen in zweistelliger Prozentgro Be stellen sich ein.
