Prozeßmanagement als Kernkompetenz

Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können

AvMargit Osterloh,Jetta Frost

Häftad, Tyska, 1996

Del i serien uniscope. Die SGO-Stiftung für praxisnahe Managementforschung

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Produktinformation

Utgivningsdatum:1996-01-01
Mått:191 x 235 x 14 mm
Vikt:478 g
Format:Häftad
Språk:Tyska
Serie:uniscope. Die SGO-Stiftung für praxisnahe Managementforschung
Antal sidor:251
Förlag:Gabler
ISBN:9783409137881

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Organisationsteori inom Ekonomi och Ledarskap

Innehållsförteckning

I. Einführung in das Thema Business Reengineering.- II. Die drei neuen Ideen des Business Reengineering.- 1. Die Prozeß-Idee.- 2. Die Triage-Idee.- 3. Die Idee der informationellen Vernetzung.- III. Was kann Business Reengineering von bewährten Konzepten übernehmen?.- 1. Traditionelle organisatorische Konzepte.- 2. Aktuelle Managementkonzepte.- 3. Ausgewählte Planungsinstrumente.- IV. Vom Business Reengineering zum Prozeßmanagement.- 1. Das Unternehmen als Prozeßorganisation.- 2. Verhältnis der Prozesse zu den Funktionen.- 3. Ausgestaltung der Arbeit in den Prozessen — Prozeß-Teams und Process Owner.- V. Organisation als dynamische Kernkompetenz.- 1. Was ist eine strategiegerechte Organisation?.- 2. Wie ist das Verhältnis von Strategie und Kernkompetenzen?.- 3. Kriterien für eine strategiegerechte Organisation.- VI. Wie wird Prozeßmanagement zu einer dynamischen Kernkompetenz?.- 1. Prozeßmanagement als strategische Ressource — Maßgeschneiderte Kernprozeßgestaltung.- 2. Ein alternativer Ansatz der Prozeßgestaltung — Konfektionierte Prozesse für alle Unternehmen?.- VII. Der Weg zum Ziel — Change Management.- 1. Management von Veränderungsprozessen.- 2. „Der Mensch als Mittelpunkt“ oder „Der Mensch als Mittel. Punkt!“.- 3. Die Lösung — „Top down for targets — Bottom up for how to do it“.- VIII. Zehn Stolpersteine der Umsetzung — Wie sie erkannt und vermieden werden können.- 1. Stolperstein: Nicht alles, was „Reengineering“ heißt, ist auch Business Reengineering.- 2. Stolperstein: Optimierung bestehender Abläufe statt Neugestaltung der Prozesse.- 3. Stolperstein: Wo bleiben die Kunden im Organigramm?.- 4. Stolperstein: Konfektions- statt Maßschneiderei der Prozesse.- 5. Stolperstein: Das Rad neu erfinden wollen, statt vonbewährten Konzepten zu lernen.- 6. Stolperstein: Kurzfristige Erfolgsorientierung statt zukunftsgerichteter Entwicklung von Kernkompetenzen.- 7. Stolperstein: Lean macht noch nicht dynamisch.- 8. Stolperstein: Einzelkämpfer.- 9. Stolperstein: Mangelndes Engagement der Unternehmensleitung.- 10. Stolperstein: Bombenwurfstrategie.- Abbildungsverzeichnis.- Stichwortverzeichnis.- Namenverzeichnis.