Frank Dievernich – författare

Das vielleicht auffälligste Merkmal des gegenwärtigen Interesses an Managementliteratur und Managementkompetenzen besteht darin, dass es mit einem grundsätzlichen Misstrauen gegenüber Organisationen Hand in Hand geht. Auf der einen Seite glaubt man an die Möglich­ keiten der Zielorientierung, Steuerung, Effizienz und Rationalitätskontrolle und auf der anderen Seite kennt man kaum noch Fälle, die diese Möglichkeiten positiv unter Beweis stellen. Man empfiehlt Behörden, Kirchen, Parteien, . Theatern, Schulen, Universitäten und Armeen die Einfiihrung von Managementmethoden und erlebt gleichzeitig, wie die Unternehmen, aus denen diese Methoden stammen, sich in sozialen Bewegungen, Forschungslabors und karitati­ ven Einrichtungen nach Methoden umschauen, mit deren Hilfe man professionellen Eigensinn pflegen, unbezahlbare Motivation erschließen und das Durcheinander fruchtbar machen kann. Der Verdacht wird immer größer, dass erfolgreiche Unternehmen ihren Erfolg weniger einem betriebswirtschaftliehen Verständnis von Management als vielmehr einem geschickten Um­ gang mit Fragen technischer, kultureller, sozialer und emotionaler Kompetenz verdanken. Unter "Strategie" versteht man seit den Griechen die Lehre von den Bedingungen, unter de­ nen Pläne zur Erreichung von Zielen entwickelt werden können. In jüngerer Zeit hat sich dieses Wortverständnis auf die Entwicklung von Plänen zur Erreichung von Zielen verkürzt. Die Betrachtung der Bedingungen, unter denen diese Pläne Sinn machen, kommt vielfach zu kurz, ganz zu schweigen von der Einsicht in die Notwendigkeit einer "systemischen Strategieent­ wicklung" (Rudi Wimmer), die laufende Rückkopplungen zwischen der Analyse der Bedin­ gungen, der Setzung von Zielen und der Formulierung von Plänen vorsieht.

Das vielleicht auffälligste Merkmal des gegenwärtigen Interesses an Managementliteratur und Managementkompetenzen besteht darin, dass es mit einem grundsätzlichen Misstrauen gegenüber Organisationen Hand in Hand geht. Auf der einen Seite glaubt man an die Möglich­ keiten der Zielorientierung, Steuerung, Effizienz und Rationalitätskontrolle und auf der anderen Seite kennt man kaum noch Fälle, die diese Möglichkeiten positiv unter Beweis stellen. Man empfiehlt Behörden, Kirchen, Parteien, . Theatern, Schulen, Universitäten und Armeen die Einfiihrung von Managementmethoden und erlebt gleichzeitig, wie die Unternehmen, aus denen diese Methoden stammen, sich in sozialen Bewegungen, Forschungslabors und karitati­ ven Einrichtungen nach Methoden umschauen, mit deren Hilfe man professionellen Eigensinn pflegen, unbezahlbare Motivation erschließen und das Durcheinander fruchtbar machen kann. Der Verdacht wird immer größer, dass erfolgreiche Unternehmen ihren Erfolg weniger einem betriebswirtschaftliehen Verständnis von Management als vielmehr einem geschickten Um­ gang mit Fragen technischer, kultureller, sozialer und emotionaler Kompetenz verdanken. Unter "Strategie" versteht man seit den Griechen die Lehre von den Bedingungen, unter de­ nen Pläne zur Erreichung von Zielen entwickelt werden können. In jüngerer Zeit hat sich dieses Wortverständnis auf die Entwicklung von Plänen zur Erreichung von Zielen verkürzt. Die Betrachtung der Bedingungen, unter denen diese Pläne Sinn machen, kommt vielfach zu kurz, ganz zu schweigen von der Einsicht in die Notwendigkeit einer "systemischen Strategieent­ wicklung" (Rudi Wimmer), die laufende Rückkopplungen zwischen der Analyse der Bedin­ gungen, der Setzung von Zielen und der Formulierung von Plänen vorsieht.