Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management – serie

Anhand von uber 50 untersuchten Unternehmen zeigen die Autoren das faszinierende Spektrum virtueller Wertschopfungsmoglichkeiten auf. Dem Leser wird eine Vorgehensmethode beschrieben, anhand derer er den Eignungsgrad seiner Branche fur eine Virtualisierung der Wertschopfung erkennen sowie die fur sein Unternehmen geeignete Form der Virtualisierung ableiten kann. Im Mittelpunkt stehen Fallstudien virtueller Pionierunternehmen.

"Personalmanagement als Wertschopfungs-Center" stellt einen integrierten Ansatz zur Steigerung der Management-, Service- und Wertschopfungsorientierung der Personalabteilung vor. Zahlreiche Checklisten, Tabellen und Anwendungsbeispiele aus der Praxis leisten eine wertvolle Hilfestellung bei der Umsetzung des Konzepts.

Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zeigt sich, wie wichtig fur die Rentabilitat von Unternehmen ein strategisches Vorgehen von Unternehmern und Managern ist. Basierend auf Fallbeispielen und theoretischen Grundlagen zeigt Jose-Carlos Jarillo uberzeugend, wie man "logisch" Entscheidungen analysiert, die fur den langfristigen Unternehmenserfolg entscheidend sind.

Leistungsmotivation jenseits des Pay-for-Performance-Konzepts steht im Mittelpunkt dieses Buches. Umfassende Untersuchungen und Fallstudien zeigen geeignete Massnahmen. Die 2. Auflage ist aktualisiert und um zahlreiche Aspekte und empirische Befunde erweitert.

In der heutigen Situation des globalen Wettbewerbs wird es fur Unternehmen immer wichtiger, kundenorientierte Strategien erfolgreich umzusetzen. Manfred Bruhn zeigt auf, wie interne Unternehmensstrukturen, -systeme und -prozesse sowie die Kultur innerhalb eines Unternehmens gestaltet werden konnen, um eine starkere externe Kundenorientierung sowohl des gesamten Unternehmens als auch jedes einzelnen Mitarbeiters zu erreichen. Zahlreiche Praxisbeispiele illustrieren die Umsetzung.

Die Autoren beschreiben die Elemente eines Co-Produktionssystems und die relevanten Anwendungsbedingungen. Fallbeispiele aus dem Profit- und Non-Profit-Sektor belegen die Vielfalt der Moglichkeiten, aus Kunden Dienstleister zu machen, und informieren uber die wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Die Anstrengungen der Wirtschaftspraxis sind seit einigen Jahren durch Schwächen­ abbau gekennzeichnet. Es geht um die Beseitigung von Wettbewerbsnachteilen und die Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit. In dem Zusammenhang ist auch regelmäßig von einer Konzentration auf Kernfähigkeiten bzw. Kernkompetenzen als den besonderen Stärken einer Unternehmung die Rede. Von den vielfältigen Restrukturierungsprogram­ men den Aufbau von spezifischen Kompetenzen und damit die Gewinnung von Stärken und Wettbewerbsvorteilen zu erwarten, wäre allerdings in den meisten Fällen ebenso verkehrt wie von einer Abmagerungskur Muskelaufbau zu erhoffen. Insofern ist die Arbeit noch lange nicht getan, im Gegenteil, den wenigsten Unternehmungen kann man bei realistischer Betrachtung den Besitz von Kernkompetenzen attestieren. Was not tut, ist daher ein gezieltes Fitnesstraining rur Unternehmungen. Nur so läßt sich Stärke entwickeln, nur dann kann ernsthaft von Kernkompetenzen die Rede sein im Sinne dauerhaft in spezifischen Ressourcen und Fähigkeiten verankerten Wettbewerbs­ vorteilen, die sich auf andere Märkte transferieren lassen. Das Anliegen dieses Buches ist es demgemäß, ein "kompetenzorientiertes Fitnessprogramm" rur Unternehmungen zu entwickeln.

Unter den Konzepten und Begriffen, welche die gegenwärtigen Diskussion in der Managementlehre prägen, hat sich das organisationale Lernen in jüngster Zeit beharrlich seinen Weg gebahnt. Auch wenn das Etikett eines "Modebegriffes" abwertend erscheinen mag, läßt sich nicht übrsehen, daß sowohl Theoretiker als auch Praktiker Fragen des Lernens verstärkte Aufmerksamkeit widmen. Einer der dominierenden Auslöser hierfür ist der wachsende Veränderungsdruck, dem sich die Unternehmen im ausgehenden 20. Jahrhundert ausgesetzt sehen. Die ständig steigende Geschwindigkeit des Wandels und die daraus resultierende Not­ wendigkeit, sich in einer immer komplexer werdenden Umwelt zu orientieren, machen Lernen zu einer absoluten Priorität. Unternehmen, die sich mit den Aspekten des organisationalen Wandels sowie der Erarbeitung und Förderung ihrer Entwick­ lungsfähigkeit nicht erfolgreich auseinandersetzen, riskieren, auf absehbare Zeit zu den Verlierern zu gehören. Arie de Geus (1988) geht sogar so weit zu behaupten, daß Lernen den einzig überdauernden Wettbewerbsvorteil der Zukunft darstellt. In Anbetracht der großen Aufmerksamkeit, die das organisationaleLernen geweckt hat, ist es ein Grund zur Beunruhigung, daß die Definition und Verwendung des Begriffes durch beachtliche Konfusion gekennzeichnet ist. Dabei ist es intuitiv ohne weiteres zu verstehen, daß Organisationen lernfähig sein sollten, um ihre Wettbe­ werbsfähigkeit zu erhalten oder zu erhöhen. Schwierigkeiten bereitet allerdings das konkrete Verständnis des Begriffs organisationales Lernen vor allem in seiner Abgrenzung zu individuellen Lernprozessen. Die Gleichsetzung der beiden ist dabei völlig unzulässig. Dies wäre nicht der erste mißlungene Versuch, von einem indivi­ duellen Phänomen aufdie Eigenschaften eines größeren Ganzen zu schließen.