Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management – serie

In "Vorsprung durch Virtualisierung" zeigen die Autoren anhand von über 50 untersuchten Unternehmen das faszinierende Spektrum virtueller Wertschöpfungsmöglichkeiten auf und entwickeln ein vertieftes Verständnis für die Mechanik virtuell operierender Pionierunternehmen. Dem Leser wird eine Vorgehensmethode beschrieben, anhand derer er den Eignungsgrad seiner Branche für eine Virtualisierung der Wertschöpfung erkennen sowie die für sein Unternehmen geeignete Form der Virtualisierung ableiten kann.Im Mittelpunkt stehen sechs breit recherchierte Fallstudien virtueller Pionierunternehmen. Das Spektrum reicht vom langfristig auftragsorientierten Netzwerkpool Virtuelle Fabrik Euregio bis zum Ad-hoc-Dienstleistungsnetzwerk Rauser Advertainment GmbH.

Rasanter Wandel im Unternehmen sowie ein verschärfter Wettbewerb im Markt verlangen zunehmend nach einer strategischen und unternehmerischen Ausrichtung des Personalmanagements. Dieses Buch stellt einen integrierten Ansatz zur Steigerung der Service-, Kunden- und Wertschöpfungsorientierung des Personalbereichs vor. Der Mitarbeiter wird als wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource erkannt. Durch geeignete Personalentwicklungsstrategien soll er als Mitunternehmer gewonnen werden. Die hier beschriebene schrittweise Reorganisation des Personalbereichs zum Wertschöpfungs-Center steigert sowohl die Wettbewerbsfähigkeit der Personalabteilung als effizienter und effektiver interner Dienstleister und Geschäftspartner als auch die des gesamten Unternehmens.

Basierend auf Fallbeispielen und theoretischen Grundlagen zeigt José-Carlos Jarillo überzeugend, wie man "logisch" Entscheidungen analysiert, die für den langfristigen Unternehmenserfolg entscheidend sind. Betrachtet werden dabei sowohl technologische Entscheidungen als auch die Fragen der Vertikalen Integration sowie der Internationalisierung und der Festlegung des richtigen Diversifizierungsgrades. Mythen des Strategischen Managements, wie die vorrangige Bedeutung von Wachstum oder die Forderung, die Nummer eins in einem bestimmten Markt zu sein, werden in Frage gestellt. Praktische Hinweise zur Anwendung der Strategischen Logik runden das Buch ab. Für die 2. Auflage wurden alle Kapitel aktualisiert.

Motivierte Mitarbeiter verhelfen einer Unternehmung zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil. "Managing Motivation" beschäftigt sich mit der "richtigen" Kombination von Maßnahmen, die eine hohe Motivation erzeugen sollen. Insbesondere wird gezeigt, dass der Trend zu mehr Entlohnung aufgrund individueller und spezifischer Leistung oft kontraproduktiv ist. Die Autoren diskutieren anhand von umfassenden Untersuchungen und Fallstudien, welche Stolpersteine beim Management von Motivation zu beachten sind, und welche Maßnahmen zu einer nachhaltigen Motivation von Mitarbeitern führen. Die 2. Auflage ist aktualisiert und insbesondere im zweiten und siebten Kapitel um zahlreiche Aspekte und empirische Befunde ergänzt.

In der heutigen Situation des globalen Wettbewerbs besteht kein Zweifel mehr daran, dass Kundenorientierung einer der zentralen Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung ist. Immer wichtiger wird dabei die Aufgabe, die internen Voraussetzungen für die erfolgreiche Steuerung von Kundenbeziehungen zu schaffen. Manfred Bruhn zeigt auf, wie interne Unternehmensstrukturen und -systeme sowie die Kultur innerhalb eines Unternehmens gestaltet werden können, um eine stärkere externe Kundenorientierung sowohl des gesamten Unternehmens als auch jedes einzelnen Mitarbeiters zu erreichen.

In Zeiten, in denen man "König Kunde" preist und Konzepte wie das Customer Relationship Management Hochkonjunktur haben, mag die Vorstellung vom Kunden als Dienstleister wie ein Rückschritt erscheinen. Tatsächlich ist das Anwendungs- und Erfolgspotential der Selbstbedienung noch lange nicht erschöpft.Das Buch zeigt die Vorteile für Kunden und Anbieter, wenn es gelingt, den Kunden als Co-Produzenten in den Wertschöpfungsprozess zu integrieren. Die Autoren beschreiben die Elemente eines Co-Produktionssystems und die relevanten Anwendungsbedingungen. Fallbeispiele aus dem Profit- und Non-Profit-Sektor belegen die Vielfalt der Möglichkeiten, aus Kunden Dienstleister zu machen, und informieren über die wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Osterloh/Wübker ergänzen und erweitern die Theorie des Prozessmanagement um die Aspekte des Wissensmanagements, des Organisationalen Lernens und der Motivation. Sie zeigen, wie Sie in Ihrem Unternehmen die strategische Ressource "Prozessorganisation" unter diesen erweiterten Aspekten entwickeln und nutzen können.Das Ergebnis dieser Ausführungen ist: Unternehmen sind nur dann erfolgreich, wenn sie es schaffen, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren und ihre unterschiedlichen Fähigkeiten und Qualifikationen zu nutzen. WETTBEWERBSFÄHIGER DURCH PROZESS- UND WISSENSMANAGEMENT erläutert, daß es für die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens entscheidend ist, auch die Humanressourcen von Frauen in Unternehmen weitaus stärker einzusetzen. Praxisnahe Fallbeispiele verdeutlichen dieses.

Motivierte Mitarbeiter verhelfen einer Unternehmung zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil. "Managing Motivation" beschäftigt sich mit der "richtigen" Kombination von Maßnahmen, die eine hohe Motivation erzeugen sollen. Insbesondere wird gezeigt, dass der Trend zu mehr Entlohnung aufgrund individueller und spezifischer Leistung oft kontraproduktiv ist. Die Autoren diskutieren anhand von umfassenden Untersuchungen und Fallstudien, welche Stolpersteine beim Management von Motivation zu beachten sind, und welche Maßnahmen zu einer nachhaltigen Motivation von Mitarbeitern führen. Die 2. Auflage ist aktualisiert und insbesondere im zweiten und siebten Kapitel um zahlreiche Aspekte und empirische Befunde ergänzt.

Die Anstrengungen der Wirtschaftspraxis sind seit einigen Jahren durch Schwächen­ abbau gekennzeichnet. Es geht um die Beseitigung von Wettbewerbsnachteilen und die Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit. In dem Zusammenhang ist auch regelmäßig von einer Konzentration auf Kernfähigkeiten bzw. Kernkompetenzen als den besonderen Stärken einer Unternehmung die Rede. Von den vielfältigen Restrukturierungsprogram­ men den Aufbau von spezifischen Kompetenzen und damit die Gewinnung von Stärken und Wettbewerbsvorteilen zu erwarten, wäre allerdings in den meisten Fällen ebenso verkehrt wie von einer Abmagerungskur Muskelaufbau zu erhoffen. Insofern ist die Arbeit noch lange nicht getan, im Gegenteil, den wenigsten Unternehmungen kann man bei realistischer Betrachtung den Besitz von Kernkompetenzen attestieren. Was not tut, ist daher ein gezieltes Fitnesstraining rur Unternehmungen. Nur so läßt sich Stärke entwickeln, nur dann kann ernsthaft von Kernkompetenzen die Rede sein im Sinne dauerhaft in spezifischen Ressourcen und Fähigkeiten verankerten Wettbewerbs­ vorteilen, die sich auf andere Märkte transferieren lassen. Das Anliegen dieses Buches ist es demgemäß, ein "kompetenzorientiertes Fitnessprogramm" rur Unternehmungen zu entwickeln.

Unter den Konzepten und Begriffen, welche die gegenwärtigen Diskussion in der Managementlehre prägen, hat sich das organisationale Lernen in jüngster Zeit beharrlich seinen Weg gebahnt. Auch wenn das Etikett eines "Modebegriffes" abwertend erscheinen mag, läßt sich nicht übrsehen, daß sowohl Theoretiker als auch Praktiker Fragen des Lernens verstärkte Aufmerksamkeit widmen. Einer der dominierenden Auslöser hierfür ist der wachsende Veränderungsdruck, dem sich die Unternehmen im ausgehenden 20. Jahrhundert ausgesetzt sehen. Die ständig steigende Geschwindigkeit des Wandels und die daraus resultierende Not­ wendigkeit, sich in einer immer komplexer werdenden Umwelt zu orientieren, machen Lernen zu einer absoluten Priorität. Unternehmen, die sich mit den Aspekten des organisationalen Wandels sowie der Erarbeitung und Förderung ihrer Entwick­ lungsfähigkeit nicht erfolgreich auseinandersetzen, riskieren, auf absehbare Zeit zu den Verlierern zu gehören. Arie de Geus (1988) geht sogar so weit zu behaupten, daß Lernen den einzig überdauernden Wettbewerbsvorteil der Zukunft darstellt. In Anbetracht der großen Aufmerksamkeit, die das organisationaleLernen geweckt hat, ist es ein Grund zur Beunruhigung, daß die Definition und Verwendung des Begriffes durch beachtliche Konfusion gekennzeichnet ist. Dabei ist es intuitiv ohne weiteres zu verstehen, daß Organisationen lernfähig sein sollten, um ihre Wettbe­ werbsfähigkeit zu erhalten oder zu erhöhen. Schwierigkeiten bereitet allerdings das konkrete Verständnis des Begriffs organisationales Lernen vor allem in seiner Abgrenzung zu individuellen Lernprozessen. Die Gleichsetzung der beiden ist dabei völlig unzulässig. Dies wäre nicht der erste mißlungene Versuch, von einem indivi­ duellen Phänomen aufdie Eigenschaften eines größeren Ganzen zu schließen.