FAZ - Gabler Edition – serie

Verantwortliche in mittelständischen Unternehmen sehen sich bei der Lösung von betrieblichen Problemen von jeher vor hohe Anforderungen gestellt. Mit optimierten Entscheidungsprozessen lassen sich Chancen schneller nutzen und Fehler vermeiden.Die Autoren verzichten auf vermeintliche Patentlösungen. Basierend auf einer Befragung von 3000 mittelständischen Unternehmen stellen sie Handlungsempfehlungen vor, die nicht nur den Entscheidungsprozess systematisch und erfolgsorientiert verbessern, sondern auch Qualität und Umsetzbarkeit der Entscheidung.Alle Entscheider in mittelständischen Unternehmen sind mit diesem Buch gut beraten.

schwer möglich sind. Spätestens seit Ende der 80er Jahre sind die stabilen Grundmuster der Nachkriegszeit aber durch neue Muster der Dynamik abgelöst worden, die sich als ständig än­ dernd und turbulent erweisen. Es geschieht zuviel gleichzeitig, so daß man nicht mehr alles überblicken kann. Auch kann nie­ mand mehr alles verstehen und meist auch nicht, warum etwas gerade zu dem Zeitpunkt passiert, an dem es passiert. Die daraus resultierenden und notwendigen Veränderungen in den Unternehmen und im Management brauchen mehr Zeit als bis zum nächsten Bilanzstichtag. Sie brauchen mehr Einfalls­ reichtum und Kreativität als eine reine Kostensenkungs­ maßnahme. Sie brauchen mehr Innovationskraft und -fähigkeit als bisherige Verbesserungen an dieser und jener Stelle. Dafür sind sie aber auch auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit ausgerichtet, erhöhen die Beweglichkeit einer Organisation, er­ möglichen eine innovativere Leistungsfähigkeit und sichern langfristig das Überleben von Unternehmen und Organisa­ tionen. Notwendig dazu ist eine neue Form der Zusammenarbeit, eine neue Form des Miteinander statt des überall, in allen ge­ sellschaftlichen Bereichen anzutreffenden Gegeneinander. Die­ se neue Form des Miteinander läßt veraltetes Denken, das oft genug die Einsicht in komplexe Zusammenhänge verhindert, hinter sich und greift neues Denken und Handeln als Chance auf. Diese neue Form des Miteinander ist der Leitgedanke die­ ses Buches.

Information Highway, Virtuelles Lernen, Computer Based Training, Internet, Business Television - verwirrend viele Schlagwörter versammeln sich um den Begriff "Multimedia". Und täglich kommen neue hinzu. Es ist immer schwieriger zu erkennen, was sich konkret hinter den oftmals hochtrabenden Worthülsen verbirgt. Hier setzt "Business Multimedia" an, informiert über den State of the Art in der Bundesrepublik und gibt dem verunsicherten Manager Entscheidungshilfen. Denn einerseits werden rechtliche, psychologische und technische Rahmenbedingungen für Multimedia-Vorhaben erläutert, andererseits stellen gestandene Praktiker reale Projekte vor: Beweggründe, Kosten-Nutzen-Überlegungen, Schwierigkeiten und Risiken, Erfolge.Dieser ganze pramatische Ansatz ermöglicht es dem Leser, im Anschluß an die Lektüre Anwendungsmöglichkeiten im eigenen Unternehmen zu überdenken.

Bernhard Doms Buch zu lesen tut gut. Als Infonnatiker ist man bei der Lektüre für einen Moment versucht, in so etwas wie eine klamm­ heimliche Schadenfreude zu verfallen: Wir haben schon immer ge­ wußt, daß die Praktiker der Datenverarbeitung zu kurz gedacht ha­ ben und irgendwann die Quittung präsentiert bekommen. Die Scha­ denfreude weicht aber ganz schnell einem Gefühl der Beklemmung darüber, daß auch wir die heute erkennbaren Probleme nicht vor­ hergesehen - und damit mitverschuldet - haben. Was sind die Probleme? Bernhard Dom benennt sie schon mit den ersten Sätzen: Die wiederholte und nun endgültig allgemeine Ver­ unsicherung darüber, ob die bisherige Entwicklung der praktischen Datenverarbeitung einen richtigen Weg gegangen ist, ob die Auf­ wendungen für diese Entwicklung gerechtfertigt waren und darüber, ob der erreichte Stand ennöglicht, den Anforderungen in der Zu­ kunft gerecht zu werden. Die hier vorgelegte Analyse birgt eine Überraschung in sich. Für mich zum ersten mal ist hier aus so berufenem Munde das Einge­ ständnis zu hören, daß uns aus der Vergangenheit nicht nur ein Erbe, sondern auch eine Altlast zuwächst. Eine Altlast, die entstanden ist, obwohl die technischen Innovationen der vergangenen drei Deka­ den neue Computersysteme in einem berauschenden Tempo verfüg­ bar gemacht und zum Einsatz gebracht haben. Es sind Altlasten, die im wesentlichen durch die Langlebigkeit der auf diesen Computern installierten Programme und durch die durch sie geschaffenen Ab­ hängigkeiten bedingt sind.

Der Begriff Globalisierung hat bereits Schlagwortcharakter bekommen und ist in aller Munde. Globale Märkte haben die Situation wirtschaftlichen und politischen Handelns grundsätzlich geändert. Das heute entstehende globale Weltsystem und der Medienverbund auf dem es beruht, fordert uns alle heraus. Die Bewältigung der Herausforderung in allen gesellschaftlichen Bereichen wird nur durch einen optimal global ausgerichteten Einstellungs- und Organisationswandel zu erreichen sein.

Dienstleistungen sind zu entscheidenden Knotenpunkten im Prozess der Globalisierung geworden. Ohne informations- und kommunikationstechnische Dienstleistungen, ohne Transport- und Finanzdienstleistungen ist die Vernetzung der Weltwirtschaft heute nicht mehr denkbar.Fachleute aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft analysieren die Bedeutung des Dienstleistungssektors, zeigen Entwicklungstrends auf und formulieren Anforderungen für eine dienstleistungsorientierte Weltwirtschaftsarchitektur.Thematische Schwerpunkte bilden die Perspektiven unternehmensbezogener Dienstleistungen sowie der internationale Handel mit Dienstleistungen auf globalen Märkten.

"Wir sprechen nicht miteinander. Wir teilen uns nur alles mög­ liche mit. Wir sitzen in Burgen, die Schießscharten aufgebaut, unsere Gewehrehen bereit, und wenn was auftaucht - bum." So die Schilderung eines Vorstandsvorsitzenden in einer Diskussion mit Unternehmern. "Sprachlosigkeit hat er beklagt", so der Berichterstatter über diese Diskussion "bis in die obersten Etagen. Es wird zu wenig ehrlich kommuniziert. Wenn da mehr liefe, dann könnten wir eine Menge an innerer Motivation und Leistung errei­ chen." Kurz vor dieser Diskussion hatte sich dieser Vorstandsvorsitzende in einem Beitrag in der Presse wie folgt geäußert: "Jedoch kann Personalführung nur dann erfolgreich sein, wenn das gesamte Management die Einsicht hat, daß das geistige Potential das wert­ vollste Betriebsvermögen eines Unternehmens ist." Scheinwelt der Publikationen und betriebliche Realität. Die Dis­ krepanzen werden immer größer. Was in Fensterreden anläßlich von Betriebsversammlungen, Verbandstagungen oder ähnlichen Anlässen "verkündet" wird, glaubt ohnehin kaum noch jemand. Man merkt die "PR-Absicht", die dahinter steckt - selbst versier­ ten PR-Managern gelingt es kaum noch, "Glaubwürdigkeit" zu er­ zielen - und ist "verstimmt". "Reservierte Aufnahme" ist das gün­ stigste, was man erwarten kann.

Wir freuen uns, wenn wir einigen Lesern mit diesem Buch eine erste Basis für die Beurteilung von Chancen und Risiken eines sol­ chen "Abenteuers" liefern, und sei es auch, daß Sie sich gegen ein MBO entscheiden. Das Buch gliedert sich in vier Hauptbereiche: Nach einigen all­ gemeinen Betrachtungen zum Thema MBO wird untersucht, ob es für Buy-outs besonders geeignete Unternehmen gibt. Anschließend versuchen wir, in einem sieben-Punkte-Programm die ent­ scheidenden Erfolgsfaktoren eines MBOs zu beschreiben: 1. Wie soll die ideale MBO-Mannschaft aussehen? 2. Wie wird ein Geschäftsplan erstellt? 3. Welchen Wert hat das Unternehmen? 4. Wie wird ein MBO finanziert? 5. Welche Verhandlungsstrategien sind zu berücksichtigen? 6. Wie sollen die Verträge gestaltet werden? 7. Welche Maßnahmen zur steuerlichen Optimierung sind zu er­ greifen? Aufgrund der aktuellen Situation in den neuen Ländern werden einige Spezialitäten des "MBO-Deals" und insbesondere die Zu­ sammenarbeit mit der Treuhandanstalt in einem gesonderten Ka­ pitel dargestellt. Abschließend betrachten wir die besonders wichtigen Phasen nach dem eigentlichen MBO und entscheidende Perspektiven für jetzige und zukünftige "Buy-outer".

Wer Weichenstellungen in die Zukunft vornehmen will, muß Zu­ kunftsvisionen haben. Wir brauchen sie in der Gesellschaft, in der Wirtschaft sowie in der Politik und in der öffentlichen Verwaltung. Das Motto "Global denken, lokal handeln" gilt nicht nur für Fragen des Umwelt- und Klimaschutzes, sondern auch für soziale und wirtschaftliche Entwicklungen. Wer Zukunftsvisionen, das heißt eine wünschenswerte Zukunft, definiert und ausmalt, merkt bald, welche wichtigen strategischen Weichenstellungen heute erforder­ lich sind. Eine schnelle Abqualifizierung von Zukunftsvisionen als "Spinnerei" sollte uns nicht davon abhalten, Zukunft VOf­ auszudenken und zu entwickeln, auf der Grundlage harter Fakten, unpopulärer Wahrheiten, kritischer, ungeschminkter Analysen und offengelegter Wertvorstellungen. Zukunftsvisionen muß es für den Wirtschaftsstandort Deutschland ebenso geben wie für ein einzelnes Unternehmen. Dies gilt sowohl für den Produktions- als auch für den Diensdeistungsstandort Deutschland im Rahmen der europäischen und internationalen Konkurrenz. Die Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik, in Unternehmen, in Unternehmensverbänden und Gewerkschaften tragen hier eine hohe Verantwortung. Sie sollten in solchen überge­ ordneten Fragen eher das Gemeinsame als das Trennende suchen und strategische Bündnisse eingehen.

Zwischen der im September 1988 erschienenen ersten Fassung und der hiermit vorgelegten 2. Auflage liegen für den Autor drei Jahre intensiver Forschungstätigkeit und nun ein halbes Jahr praktischer Tätigkeit als Umweltvorstand eines großen deutschen Industrie­ Unternehmens. Dies ist Teil einer rapiden Entwicklung in der Be­ triebswirtschaftslehre wie in den Unternehmen insgesamt gewe­ sen, mit der das seinerzeit beklagte "Öko-Defizit" in Theorie und Praxis aufgearbeitet wurde. Zumindest von der Zahl der Veröffent­ lichungen her kann der damals zu Recht erhobene Vorwurf, die Betriebswirtschaftslehre habe keine praktische Hilfestellung im Umweltmanagement zu bieten, nicht mehr aufrechterhalten wer­ den. Daß dann der "Stand der Praxis" Zeit braucht, um an den (brauchbaren) "Stand der Theorie" heranzukommen, gilt nicht nur im Bereich des Umweltschutzes . . . Daher konnte die 2. Auflage nicht ohne eine grundlegende Überar­ beitung vorgelegt werden. Faktisch ist die Hälfte des Buches neu geschrieben worden. Einerseits haben sich frühere Kontroversen erledigt. So ist heute unstrittig, daß Unternehmen eine eigenständi­ ge Aufgabe im Umweltschutz wahrnehmen können (und es auch schon tun). Daher wurden die Kapitel im ersten Teil gestrichen, die sich mit der damaligen Kontroverse befaßten. Auch die Fallstu­ dien über Öko-Pioniere - damals ein wichtiges Argument für die Machbarkeit des Umweltmanagements - konnte gestrichen wer­ den, weil es mittlerweile darüber eine breite Berichterstattung gibt und erfreulicherweise die Zahl der guten Beispiele so gestiegen ist, daß ihre Dokumentation ein eigenes Buch erforderte.